现在看起来，阿里是一家巨无霸。

但起初，它和所有公司一样，只求能活下去。

阿里的B2B铁军们为了做业务，跑遍了全中国各种犄角旮旯，接触各种土老板们，告诉他们买阿里的软件和服务，让他们拥抱互联网。

那时候的阿里，就是一家销售驱动型的企业，因为要活下去，要销售产品，技术这东西，凡事都有一个开始。

但如今的阿里，已经成为了一家以数据驱动，影响中国整个商业版图的大公司。同时，阿里也完成了第一代领导人的交接工作，逍遥子正式掌管阿里。

从2019年9月10日开始到现在，阿里巴巴市值从4500亿美元上涨到7500亿美元，一年市值涨3000多亿美元！

张勇的成绩单看起来非常耀眼。

日前，张勇在投资者大会的6000字实录里，谈及4点阿里人才管理上的独到经验。

 

主动求变

犯错就是攒经验

 

实际上，谁要成为马云的接班人，都会很不容易，不仅要迎接市场的质疑。同时，在内部，也要说服各类大佬。

张勇并非阿里「18罗汉」之一，也不是阿里巴巴公司内部培养出来的合伙人，而是2007年公司从外部引进的高层管理人才。2010年，阿里巴巴推出合伙人制，张勇才以职业经理人身份进入阿里最高决策层。

所有继任者都面临的难题：到底是稳，还是变。

稳的话，基本可以度过危险期，但成绩不会特别出彩。变的话，风险极高，稍微做不好，继任者的位置便岌岌可危。比尔盖茨退位后，史蒂夫·鲍尔默接棒后就没把微软搞好，只能黯然谢幕，换成Satya Nadella后才让微软再次雄起。

张勇在这个时候，选择变。

阿里在最近几年，已经不再强调业务，而是强调成为互联网行业的基础设施。技术与生态输出，已经成为了阿里的真命天子。

在这样的大变局下，创新和犯错，几乎会同时到来。

张勇望着一大批年轻干部们，心想：若商场厮杀是天意，那逆天之路，不由分说。

所以阿里将主动权交给年轻人，在创新的过程中，允许犯错。张勇的一句：创新可能犯错，但年轻人的成长对未来更有价值。更是给所有员工一颗定心丸。

张勇深知：如果要犯错，那就趁着年轻犯错。

 

年轻管理者

不要为KPI而活

 

1972年出生的张勇今年47岁，正是年富力强的时候。

CFO出身的张勇，最大的性格特色是温和，做事情喜欢顺势而为，既要抬头看路，又要低头做事。对于张勇而言，之前所有的路，都是马云的决策，马云负责天马行空，而张勇则负责把这些想法变成现实。

这就是张勇给自己的定位。

到了2020年，阿里的人数已经快要突破12万人，在阿里内部，也有了很多90后，甚至95后的管理者。

90、95后管理，张勇异常看重，他发现相比于70、80后，他们的价值观更加多元化，看待事物的方式不尽相同。于是，就衍生出了几个现象：

① 阿里整体的管理层正在逐渐年轻化

② 更年轻的成员又开始慢慢加入到这些90、95后的团队；

③ 老旧的管理团队遭到年轻管理者的影响，开始变得不舒服；

于是，阿里出台了多种措施，去培养年轻管理者，张勇首先提出的就是：让年轻管理者，不要为KPI而活着，只是为了一个KPI而做事情，如果这样阿里就完了。

这句话同样所有做HR和做组织发展的小伙伴，如果每个组织部同学只是为了一个数字，一个最后的绩效考评评语，公司走不远，也走不好。最重要的是我们真正相信什么。

因为在阿里看来，对年轻管理人员的重视，也就是对未来业务发展的重视。张勇多次向外界表达：业务的发展需要不同特质的团队、人员和核心领导力的组合。

因为人，是通往一切目标的介质。

驱动别人最好的方式

就是先点燃自己

张勇说：组织要协同，前提是每个参与协同的单元自身都有核心竞争力，能够为客户提供独特的价值。

 

不管是创立之期的“十八罗汉”，还是如日中天时的“中供铁军”，亦或是如今推动前行的“湖畔合伙人”，阿里都在坚持一个最基本的点：

团队的价值。

 

各个业务/部门/成员之间需要都协同，这是阿里正在做且将来会持续做的事情。

例如，盒马用的是菜鸟进口物流的网络，但在有更多需求的时候，盒马也会用到饿了么的运力，同时也为饿了么消峰填补。

 

各个部门之间需要协同，每个部门发挥最大的努力，在这个基础上发生化学反应，这才能够带来乘数效应，给工作带来更大的价值。

 

当然，协同储备超大蓄能的背后，是阿里的每个业务在行业都处于领先水平。团队里的每个人都需要提高自己能力，要比业务成长更快，这样才有机会去承担更大的责任、接受更大的挑战。

 

所以，在阿里的每个人，都保有一颗不断学习的心。哪怕是最专业的人士，面对未来还是要不断学习。这样才能不断提升核心竞争力，占有最大优势，成为客户独一无二的选择。

阿里整体业务越来越复杂、越来越多元，我们怎么做好一个新的市场，核心就是到一个新市场、新环境，我们能点燃一个新团队、点燃一群新客户。

组织发展就四个字

纵、横、分、合

 

张勇是一个喜欢做组织调整的一把手。

从2015年接任CEO至今，张勇已经对阿里的组织架构进行了四次大调整——形成了“大中台，小前台”的组织以及智能云、大天猫等多个事业群。

在他看来，在市场上永远找不到完美的人才，而怎样能够把现有团队的生命力、生产力、能动性发挥出来，取决于怎么放他的位置，放好了位置，就能带来巨大的乘数效应。

张勇对组织发展的管理心得，总结起来就四个字：纵、横、分、合。

纵与横：为了让业务快速的独立成长。

付出一些协同的损失，也是值得的，速度比协同产生的价值更大。当业务进入到相对稳定期之后，为了服务需要被更好地共享，来支撑业务的效率提升，会把它横过来。

用他自己话来说，就是“你要跑得快，就要分，你就纵向。你要沉淀经验、沉淀知识积累，你就合，你就变成横向”。

 

分与合：快速发展新业务必须独立建制，快速奔跑。

在新业务产生过程当中，对人员进行跨业务单元，甚至跨事业群的人员调整，把最合适的人、最有潜力的人部署到最需要的战场上。同时也给年轻的同事创造未来的机会,让他们能够真正打出一片天地来。

 

这是阿里管理上的大战略，通过纵横分合让组织、让人才能够在既定战略下发挥最大的能动性和效率。

 

每个人或者每个部门，不会单单只做一项工作，根据项目及时调整。所以阿里被称为变化最迅速的战场。

从拥抱变化到持续创造变化，在这背后是阿里敢于布局的未来挑战。

面对未来，不断升级组织设计和组织能力，为未来5-10年的发展奠定基础。只有那些看到未来机会的人，迅速行动、先行一步、敢于尝试，去解决明天的问题。

他们才是真正的创新者。

如今的阿里，早已不是迎风走，而是一直引领时代的脚步，变成了新时代的一个“造风者”。