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人才测评 | 人才盘点:让人才匹配战略,为组织未来而盘
发布时间:2020-8-20      浏览量:47次

来源 | 泰普洛领导力







你的企业,是否存在以下问题:

- 人才现状不清:业务急速扩张,却不知谁能顶上?

- 人才储备不足:需要创新变革,却不知谁来引领?

- 培养发展低效:明星员工难留,却不知问题在哪?


如果有其一,那么最好的解决方案就是——启动人才盘点项目一家企业之所以能够赢得市场、持续成长,归根结底在于人才,而人才盘点能帮助企业对组织结构和人才进行系统管理,实现人才增值。


我们都知道:人才的培养,是千辛万苦的;而人才的流失,是轻而易举的。这背后对人才是否重视和培养,是对CEO人生信念的终极拷问。










01


什么是人才盘点?


人才盘点本身是一项「过程」工作,而不是「结果」工作。


人才盘点这项工作本身并不直接产生价值,只是对人才现状的一个梳理,是一个把公司人才相关信息具体化和明晰化的过程。


就好像超市每过一段时间都要做商品的盘点。假设对某个商品,月初的时候进了100件货,系统显示已经卖了70件。那么,到月底的时候,工作人员应当去货架或者仓库里核对一下,是不是剩了30件货。


这个过程本身其实没有对超市产生什么价值,但是他能够给超市提供了一些非常明确信息,就是当前到底是不是「账实相符」以及选品是否符合市场需求。


真正产品价值的过程,是超市根据这个信息,接下来做了些什么。


人才盘点的过程和超市商品的盘点虽然名字类似,但是人才盘点可不仅仅是盘点数量这么简单,绝不是公司员工的「信息汇总」。


从微观角度来说,人才盘点一般可以包括员工的技能水平、知识水平、经验水平、绩效水平、工作态度等这些员工自身条件和工作成果之间的关系。


从宏观角度来说,人才盘点还可以用来评估组织结构与人才匹配情况、关键岗位的胜任和继任情况、关键岗位人才的晋升和发展情况、关键岗位人才的激励和开发情况、以及关键岗位人才的招聘情况等。


总的来说,人才盘点是基于组织战略来定义人才、识别人才和培养人才的行动,并不是为「过去」盘点,它是为组织的「未来」而盘点。





02


为什么企业一定要做人才盘点?


大家都知道大名鼎鼎的「盖洛普路径」,其基本思想是:


软指标带来硬结果。所谓硬结果(数据),就是企业经营的财务结果,软指标则是指人的态度和行为指标。


根据盖洛普路径理论,优秀高管可以帮助员工发现优势,并因材施用,培养敬业员工和保留忠实顾客,推动企业利润增长和股票增值。


也就是说,企业管理的水平决定了员工的敬业度,员工的敬业度决定了顾客的忠诚度,顾客的忠诚度又决定了公司的收入和利润,公司的收入利润又决定了股票价格。


盖洛普路径,实际上是在提醒我们人的重要性。


做人才盘点的一个目的就是要形成公司的人才观,建设起公司的人才体系,来支撑公司的长远发展。其中最重要的是解决公司人才结构的问题,做到缺什么,补什么。





03


人才盘点有哪些“坑”?


所谓「粮草未动,兵马先行」,在激烈的市场竞争中,盘点好自己的人才很有必要。那么,为什么有些企业的人才盘点可以成为业绩发展的助推器,而有些企业的人才盘点却屡屡受挫呢?


以下7个人才盘点常见陷阱,你中招了吗?



01 脱离业务谈盘点


部分公司在业务发生变化之后,人才储备无法适应业务需要。


人才盘点服务于业务,盘点的起点即是业务需求。违背业务的发展需求,选错了人,浪费的不仅仅是人力成本,更是业务发展的关键时期。


作为人才盘点项目的发起人,需要根据企业的业务变化,时时反思:


-要满足支撑企业短期、中期、长期的业务发展,需要什么样的人才储备?

-满足不同业务部门实现其业务增长目标所需要的领导人才,供需差距如何?

-如何加快识别高潜力人才,以及如何凸显对高潜人才的重视?



02 盲目照搬目标


一个人才盘点项目的成功,不在于形式。当一家公司不顾一切地模仿最佳实践,强调流程、形式的正确性时,往往为其失败敲响了警钟——忽视、遗漏甚至误解了决定成败的更微妙、更有挑战性、也更重要的因素。


对于在人才盘点方面刚起步的中国企业,盲目照搬西方公司的经验通常很难取得成功。


既往所见,由于忽视了中国企业的文化特性、业务管理者的人才管理能力而造成的失败,比比皆是。



03 业务部门不参与


人才盘点不是局部的而是整体的,也不是个人的而是组织的,更不是临时的而是系统的,所以建立人才盘点体系的第一责任人一定是CEO,责无旁贷。


遗憾的是,不少企业的老总虽然口头说关注人才,但似乎对业绩指标的达成更感兴趣。业务压力之下,往往最先放弃的安排,就是关于人才培养的活动。



04 避免晕轮效应


「晕轮效应」指,看到人某一个方面的优点,就推论该人无所不能


在进行人岗匹配时,我们切忌根据业绩表现直接做出对人的判断,很多管理者都习惯于业绩至上,只要业绩好能力就强。但是业绩并不能说明其具备管理者必备的关键能力,因此不能一叶障目。



05 测评工具之殇


有些企业在人才盘点中,过度依赖测评工具,当出现事与愿违的结果时,总是把「锅」甩给测评工具,认为是工具不靠谱。


实际上,高质量的心理测验及各种调研报告,是对人才决策有效的信息输入,但是不管何种心理测验或调研结果,只能作为人才盘点的参考,都不能直接预测一个人的发展潜力。我们人是测评工具的发明者,要学会聪明地使用工具。



06 盘点结果落地不到位


如果说人才盘点是人才梯队建设的第一步,盘点结果落地就是剩下的九十九步。很多企业明明澄清了问题所在,却因为人事决策的敏感性,讳莫如深、迟迟不敢采取行动,丧失良机。



07 HR专业不足


最终回归到内部,人力资源自身能力的整合同样重要。人才盘点会中,HR不能也不应该仅仅是一个简单的数据和模板提供者,而是人才能力和组织需求的洞察者,他们应该具备与业务一把手甚至CEO的对话能力。


但是很多HR没有全局视野,总是把自己定位在需要领导支持的岗位上,他们不知道需要去强大自己支持领导的,而不是总是等着领导来对你发号施令。


这与HR的自我认知有关系,某种意义上来讲,也是现在的职业经理人普遍要面对的严峻挑战,因为成为一个卓越的管理者,最难的就是有清醒的自我认知与角色定位。


此外,正如大哲学家叔本华所说「要像天才一样思考,但是要像普通人一样说话!」


对于想创造价值的HR来说,他一定会抛开本身的条条框框,与一线人员与业务部门去感同身受,在对他们的成功与艰难之处都有清晰了解后,再来看哪些方面是HR可以提供帮助的,这时就会有真正的用武之地。


优秀的HR,有清晰的定位,对自己的工作创造价值有一定的追求,对眼前的问题与困难有勇气去面对;在这二者之间与企业实际结合起来,寻找自己的价值创造点。


到这个层面,HR的职业生涯已经有了坚实的基础,再往上,真正优秀的HR还可能成为公司的战略合作伙伴,成为公司的变革先锋,公司成功经验和企业文化的提炼者、维护者、建设者。





04


设计人才盘点项目要过四重门


在设计人才盘点体系时,需要思考以下四个问题:


- 要满足支撑企业短期、中期、长期的业务发展,需要什么样的领导力和领导人才储备?

- 要满足不同业务部门实现其业务增长目标所需要的领导人才,供需差距如何?

- 如何加快识别高潜力人才,以及如何凸显对高潜人才的重视?

- 如何加速领导人才的发展,并且拓宽他们的经验、视野和领导能力?


系统解决以上四个问题,需要突破组织与人才盘点的四重门:战略洞察、组织设计与组织盘点、关键岗位人岗匹配、以及人才地图。



01 战略洞察


对于企业本身而言,每隔两三年都会做出业务转型的战略决策。战略执行常见问题有以下两个:


第一,战略已经转变,而组织架构、人员配置和核心岗位人员的思维模式没有转变,导致战略转型失败;第二,战略转型的方向与内部的核心业务流程方向不一致,导致战略转型失败。


战略洞察的可以分为四个步骤,分别为市场洞察、战略目标、创新焦点和商业模式。


下面以房地产行业的领头羊之一碧桂园的战略规划为例,为你揭秘战略规划的具体实施步骤:


第一步:市场洞察

当前房地产行业面临的挑战是行业进入存量房时代,人口红利逐渐关闭,信贷和投资政策收紧。面临的机遇是,城镇化进程持续释放需求,短期内房地产对中国经济的支柱地位不会改变,货币将持续超发。


第二步:战略目标

成为全世界最具竞争力的企业之一,2017年销售目标为4000亿。财务价值是衡量世界最具竞争力企业的标准,它的增长将直接影响企业竞争力。降低财务负债率,追求有价值的持续增长,以及增强品牌信誉是公司战略重点。


第三步:创新焦点

高周转的销售模式;合伙人制度(项目的跟投机制);打造科技和产城一体化小镇(产城融合);人才发展战略。


第四步:商业模式

地产开发模式,产业新城模式、产业投资商模式;国内一二三四五线城市通吃,逐步拓展海外市场(如马来西亚的碧桂园森林城市)。


在战略洞察的过程中,管理者还需要具备两种思维模式,一是由外而内的思维模式,即终端消费者——市场和渠道——公司产品和服务,关注市场变化的根本驱动因素及目标用户的需求;二是肯定市场的可「增长」性。



02 组织架构与组织盘点


组织架构由管理体系和流程构成,展示了资源和权力如何在组织中分配与授权、如何行权与问责,组织架构还展示了组织的决策流程和协作机制,以及组织的信息和知识管理。


组织架构是由核心业务流程支撑的,服从于商业战略,随战略的变动而调整。


进行组织盘点主要目的,是扫除组织战略落地的组织障碍。组织障碍分为两类,「硬」的组织障碍和「软」的组织障碍。


常见「硬」的组织障碍有两种:


一是关键岗位的设计过于复杂,组织架构和关键岗位的设置不是基于战略需要,而是「因人设置」。


这种现象常见于国有企业,有一些“老人”或“位高权重”的人,因能力跟不上组织发展,但碍于情面需要在重要岗位上进行安置。对于国企的这种情况而言,可以借鉴的做法是,设置一些非战略性的岗位或设置行政支持类岗位,来安排这些跟不上公司发展的人员。


二是资源分配不合理,把握不住战略重点,资源分配与战略重点不一致。


比如,对于大客车制造企业而言,B2B是其关键的业务模式,但是在很多汽车企业里,没有「产品经理」岗位,一般由研发总监兼任,这就是明显的资源分配不均的问题。因此,对于大客车制造企业而言,标准化岗位是非常重要的。


最常见的「软」组织障碍,是组织中不健康的文化和剑拔弩张的紧张氛围。


由于组织原因,而不是领导个人原因,导致高离职率,比如过重的官僚文化、过于业绩导向而不重视人员发展的文化等,由于存在各种内部矛盾导致组织内弥漫着的紧张氛围,阻碍绩效提升。



03 关键岗位的人岗匹配


如果不针对特定组织、特定岗位,我们很难界定一个人的优劣势。人岗匹配是人才盘点的核心部分,是把组织和岗位要求与人的素质能力水平进行匹配的过程。


一般根据岗位特性(知识技能水平、问题解决的难度和责任大小)把岗位分为三大类:运营类岗位、协调类岗位、研究技术和职能类,不同的岗位对人有不一样的要求:


运营类岗位的职务有销售总监、生产厂厂长,他们需要具备战略思维能力,激励人心的能力,主动设定挑战性目标,敢于担当和善于赢取他人信任。


协调类岗位,如市场总监、采购物流总监等,需要很强的人际影响力,做事灵活和具备大局观。


研究技术和职能类岗位管理者需要具备很强的判断力和商业意识,能够坚持原则和公平公正,具有一定的人际合作能力。


在进行人岗匹配时,我们切忌根据业绩表现直接做出对人的判断,很多管理者都习惯于业绩至上,只要业绩好能力就强。另一方面,切忌“晕轮现象”,看到人某一个方面的优点,就推论该人无所不能。



04 人才地图


明确了组织架构和关键岗位要求,接下来重要的一步是甄选高潜力人才,形成人才地图。人才地图是以未来发展为导向,对现有人才的一种综合规划。


绘制人才地图最为核心的指标是:发展潜力。根据我们的调研,60%企业把潜力定义为:晋升更高一个职位层级可能性大小,如果具备晋升到CXO位置的可能性,则为高潜力。


影响发展潜力的因素很多,主要参考因素有:绩效、能力(素质)、专业能力、潜力因子、敬业度以及其他因素等。其中,绩效是近一年内取得的绩效结果和取得的成就。根据我们的研究,绩效是所有因素中对潜力预测最为重要的因素之一,约占25~30%的比重。


最后,对于甄选出来的高潜力人才,准备投入更大的资源进行培养,谁都不愿意为其他公司做嫁衣,因此在进行人才盘点非常注重敬业度的评价。