2018年末，在一个企业家聚会上，有人问华为前人力副总裁吴建国：“吴老师，为什么华为会如此成功？”吴建国回答说：“道理很简单啊，因为华为有个任正非。” 这显然不是他想要的答案，于是他就又追问： “任正非凭什么能让华为这么成功？”吴建国说：“因为任正非会用人，任正非自己认为华为成功的核心就是选对人、用对人。” 从6人的小公司发展为拥有19万员工的世界通讯领域头部公司，从集资2.1万元注册公司到年销售额7212亿，从默默无闻的小公司到世界500强第72名。很多人说华为是突然崛起，实际上它历经了30年的持续奋斗和磨砺。 任正非有一句非常经典的话“人才不是华为的核心竞争力，对人才的管理能力才是”。正是一直秉持着这样的精神，华为才发展成了今天这样具有世界影响力的巨头企业。 华为的人才管理到底有什么秘密？我们怎么才能学到华为人才管理的精髓？在华为前人力资源副总裁、华为人才体系构建者吴建国老师的新书《华为团队工作法》中，吴老师为我们拆解了华为人才管理理念中的4大秘籍，让我们轻松学会华为的团队工作方法。 
选对人之前，先要用对工具
美国管理协会曾经就企业选人的准确程度上进行大规模调研，最后发现美国企业的人岗匹配率只能达到50%。即使通用电气的首席执行官杰克·韦尔奇也说，他用了30年时间才将人才甄别率从50%提高到了80%。 为什么企业选人这么难？原因就在于没有找到正确的工具。
1、量体裁衣，找到选人的尺子。企业选取人才时，一定要规避“选人陷阱”。企业管理者在选取人才时，有时候会出现“一见钟情”的情况。应聘者通常都希望得到一份工作，所以在面试过程中，会竭尽所能、想方设法地博得面试官的青睐。基于这种心态，难免会有人为了被录用而选择夸大事实甚至造假，让面试官感情用事，产生误判。 企业想要跳出“选人陷阱”，最重要的是建立岗位人才标准，这其实就是一把尺子，即使尺子不是完全量化的，但是也比单纯靠主观印象进行选择要精准得多。这把尺子通常有两个维度：• 第一个维度是该岗位的能力素质要求；• 第二个维度是个人的价值观是否与企业的核心价值观一致。
当这两者一定要选其一的话，从长期来看，价值观的重要性要远远超过能力素质。就短期而言，价值观存在问题并不会对新人施展才能产生不良的影响，但从长远的角度出发，随着工作的逐渐深入，价值观的差异会让员工与企业之间的嫌隙逐渐放大。对于企业而言，这无异于一颗不定时炸弹，一旦爆发就会产生重大的不利影响，而且能力越突出，对企业的负面影响越大。
 1997 年，任正非曾经说过一句话：当你用一个人的时候，先别管这个人强还是不强，你要告诉我你究竟让他做什么，也就是说他的能力是否与你想让他做的事情匹配。以我对中国企业的观察，大多数企业并没有充分考虑这个问题。某些岗位的人才即使某方面才华出众，却有“英雄无用武之地”之感。 归纳而言，从企业的长远发展来说，选人首要考虑的应该是价值观因素，其次是能力素质与岗位要求的匹配程度。正如俗语所言：把合适的人放在合适的岗位。 2、火眼金睛，看人要有慧眼选对人才，单纯只有标准是不够的，拿到了“尺子”，还要知道衡量的方法。人力资源管理领域有一个常识性认知：所有的测评工具都是辅助手段，只有面试是关键的甄别手段。全球最强的企业、猎头公司都是如此。关于面谈工具，业界的最佳方案就是STAR 行为面试法。• S代表situation（情景），指的是面试者过去工作的背景情境；• T代表task（任务），指的是面试者在过去曾经承担的工作任务或角色；• A代表action（行动），指的是面试者在过去工作中具体的操作和执行；• R代表result（结果），指的是面试者过去曾经做出的成绩。 
用一句话来概括这个面试方法就是：在什么情况下，承担什么任务，采取什么行动，最后结果如何。 就像我们喜欢看的电视剧，制造冲突，构建跌宕起伏的剧情，才能充分展示人性。具体到STAR 面试提问，必须要把握两个要点：一是行为与岗位要求高度匹配，二是体现出巅峰场景的体验性。

能力评估，面试的两种提问方式
有经验的面试官在面试之前，对于同样的岗位，会根据面试者的具体情况和应聘岗位设计不同的问题。以营销岗位为例，面试者通常会被分成两种类型：一种是基本没有销售经验的应届毕业生，另一种是具备两年以上销售经验的应聘者。 1、无经验的工作者一般缺乏相关的工作经验，只能考量他们的底层素质是否能满足营销岗位的需求。以人际理解力为例，给出STAR 面试问题的具体设计：• 请举例说明，你如何解决与父母之间发生过的一次重大冲突或矛盾？• 请举例说明，你如何解决与室友之间发生的重大冲突或矛盾？• 举一个例子，谈谈你是如何从失恋中走出来的？ 这三个问题都是存在深刻的矛盾和冲突的场景，这就是所谓的巅峰问题。在剧烈的冲突刺激下，面试者就无法撒谎或掩饰了。 2、有经验的工作者对于有经验者，素质也要考量，但往往不是关键，关键是看他的素质有没有转化成有效的营销技能。最核心的三项营销专业技能：第一，营销策划能力。第二，客户关系能力。第三，成交签单能力。对于这类有经验的工作者，提问的重点应该侧重于之前工作中的关键细节。 比如在营销策划能力方面，问题可以是：• 请举例说明一下，过往一位关键客户的需求是什么？• 主要竞争对手是谁？• 竞争分析的过程和判断结果是什么？• 对本行业发展趋势是如何判断的，为什么？ 在客户关系方面，问题可以包括：• 用一个最典型的例子说明你是如何拓展一位新客户的？• 再举一个例子，说说你如何维持和老客户之间的关系？• 关键客户流失的原因是什么？请举一个你遇到过的最典型例子。 在成交签单能力方面，问题应该是：• 近期成功拿下的一个最大订单是什么？• 你在这个项目中主要做什么？• 在业务洽谈中，你的主要竞争对手是谁，你采取了什么策略，最终的销售业绩如何？ 
德才兼备，匹配企业核心价值观的人才
对于企业来讲，“德”可以简单地理解为是否认同公司的核心价值观。一家企业，通常不会只有一条核心价值观，不可能从所有细节处着手，逐一判断面试者是否与企业的价值观一致，这样的面试不仅效率很低，过于冗长的面试也会让候选人产生厌恶情绪。 为了兼顾质量和效率，企业应该抽出认为当下最重要的2~3 条核心价值观来提问，并做出评判。 面试问题的选择要点：• 选取核心价值观和岗位能力要求中最重要的问题一次面试的时间一般为30~40 分钟，太长时间就会让面试者产生厌倦。因此，必须要聚焦重要方面的关键问题来提问。选择最重要的三项关键能力或者素质，每项能力或者素质各提出2~3 个关键问题。
• 问题的巅峰性为了保证可以获取面试者的真实信息，面试官提出的问题一定要具备深刻的矛盾和激烈的冲突，这就是所谓的巅峰问题。
• 从细节处分析真实性关注面试者回答问题及表情动作中的关键细节，从中发现他们是在阐述一个客观的事实，还是在绞尽脑汁地编故事。 规避面试官的自我保护心态：许多企业的管理者倾向于招募低水平的人。这是出于一种本能的自我保护心态。首先，能力越强的员工越难管理，害怕自己驾驭不了；其次，优秀的人才在未来有更大的可能达到更高的高度，可能会对主管的地位造成威胁。解决这个问题方法有三种：团面、设定挑战性目标、直截了当纠正。
• 团面所谓团面，就是集体面试。如果发现企业的部分管理人员存在自我保护倾向，那么最不伤人的做法就是采取集体面试法。可以组织3~5 人的面试小组，除了有自我保护倾向的一位面试官之外，其他几位都可以基本做到客观公正。
• 设定挑战性目标通常企业会设定“招聘计划完成率”之类的指标，这其实是管理上的疏漏。如果给招聘部门设定的目标是“关键岗位人才的及时到岗率”，挑战性就会明显加大，部门负责人组建团队的时候就会更加小心。
• 直截了当纠正面试官自我保护的情况都是在损害公司的利益和个人的发展。因此，如果多次出现这样的问题，在使用了前两种方法依然没有改善的前提下，必须直截了当地规劝他纠正错误，屡教不改的必须调离管理岗位。
 人才搭配“四宫格”：用人所长，补其所短
1、团队成员间需要互补企业家经常会说：没有完美的个人，只有完美的团队。这句话道出了一个基本事实：即使人都选对了，但人员的组合搭配出现问题，战斗力也会大打折扣。
无论什么团队，在团队组建的时候，都需要坚持八字方针：价值趋同，优势互补。价值趋同就是指拥有共同的核心价值观，优势互补就是在团队的核心成员中，大家的能力特长能够相互弥补。重点不是提升自己的短板，而是用人所长，再用搭档的优势来弥补自己的短板，从而提升整个团队的作战能力。企业不能苛求一个人耗费巨大精力去改进自己的缺点，更好的方式是找一个刚好弥补其缺点的人与之合作。 2、两个维度的四种管理者一般企业可以从两个维度对管理者做最简单的区分：一个维度是领导力，另外一个维度是管理力。领导力的极简描述就是影响别人的能力，而管理力的极简描述就是制定规则并按照规则执行的能力。
根据这两个维度，我们可以把领导分为4 种：l 领导力、管理力都比较强的人适合做规范型组织的领导者l 领导力强、管理力弱的人适合做创业型组织的领导者；l 管理力很强、领导力很弱的人适合做企业的运营管理者，比如公司的首席运营官、成熟业务的部门经理；l 管理力、领导力都比较弱的人不适合带团队，但可以做各类专家，比如营销专家、技术专家等。
根据这个模型，我们可以相对准确地分析出人才的优势和劣势所在，然后再根据他们的特点进行合理的班子搭配，达到彼此优势互补、合力最佳的目的。当然，企业的实际情况往往是复杂且动态的，因此，这个工具不能僵化使用。