马云最近在湖畔大学上课，讲到“七只缸与四个盖、三兄弟牵牛”多个新段子，作为HR，如何去理解？ 大家首先要留意，这个课程是给老板们上的，侧重战术与战略层面，因此，大家要自觉的“揪头发”，这样才能理解马老师的真实意图。

 七只缸与四个盖的故事

 “当你有七只缸，但只有四个盖的时候，你准备怎么办？”——这就是马云“七只缸”段子。 这个问题在职场非常典型，无论是公司层面，还是个人的工作界面，你总会遇到“预算不够、时间太紧、能力不足”等资源约束性问题。 比如HRBP在一线团队，经常遇到“段位不够、授权不足、得不到充分信任”等先天约束，同时，你还要处理大量事务性工作，在重点问题，你还要准备“专业性”的解决方案，不少刚上道的HRBP 均表示“心有余而力不足”，甚至“心力交瘁”。 可以类比某著名手游的场景，你既要清理兵线（事务性工作），又要给友军做辅助（专业输出），你还得配合团战推塔偷水晶（业务导向），同时，你抽空也要去清野区（角色发育），显然，这个角色是极度撕裂的，现实是不存在的。 关于“七只缸与四个盖”问题，马云的解决思路有两个：

 1、学会做减法 马云说，“有些业务实在来不及，你人不够，优秀的人掐不住，你有七只缸，只有四只盖，干脆敲掉两只缸，关停并转掉，你只有这样才能做起来。” 作为老板和决策层，自上而下去“做减法”，很有说服力的，但是，你作为执行终端，要大谈特谈“减法”，可能会让人误认为你“态度有问题”、“执行力有问题”。 作为HR，如何破局“资源约束性/目标多重性问题”？ 小编认为，解套方法主要有两个方向，一向上管理，如果你有足够的专业影响力，主动跟“上面”对话，要么减少目标或调整方向，要么降低对多目标的期待。二资源管理，如果实在无法兼顾“多个目标”，你必须精选重点目标和关键问题，做好“田忌赛马”的策略准备。 游戏角色也是如此，你不可能清线、辅助、打团、打野样样精通，你必须根据自身的角色设定有所选择。 马云说，要舍才能得，一个什么都负责的人，就可能负不了责任。

 2、团队组合法 什么是团队组合法，马云谈到两点： 

（1）团队互补 马云说，所有公司都会碰上这个问题，想干的事情太多，人才不够，组织补，组织不够，人才补，这两个之间是互相要补的。 我们不可能永远有足够的将，打仗一定有将军，没有足够的将军就靠组织来弥补，所以组织是弥补人才不足的一个很重要的手段。 如何理解团队互补或者组织互补？ 马云进一步举例说，原来支付宝在淘宝里面，拆出来，天猫淘宝本来在一起，合起来，原因就在于，一个是对手变化了，第二是环境变化了，第三个很重要的问题，我们的人才不够。 人才不够，要做组织调整。现任阿里巴巴董事长在张勇谈到“组织调整”也说过，“企业一号位有两个不可推卸的责任，一是业务设计，二是组织设计，解决组织纵横分合的问题”。 所以，作为HR，要学会理解，解决部分资源约束性问题，不能只是发挥主观能动性，还是依靠组织和团队，自上而下进行顶层设计。 

（2）存量准备。 所谓存量准备，马云的说法是，“提前预备和训练干部，让大家不断地学习和思考，以提升干部的能力，不能说有了任务以后，再把干部派出去学习。” 马云早年谈得最多的是 “今天很残酷，明天更残酷，后天会很美好”。早在2000年互联网大冬天，阿里巴巴同样面临生死存亡，为了“美好明天”，除了大裁员，马云提出三大战役，“延安整风运动、建立抗日军政大学、南泥湾开荒”。 如果说“大裁员”和“南泥湾开荒”解决阿里巴巴当年“活下去”的问题，“延安整风运动”和“建立抗日军政大学”则解决阿里巴巴今天“站起来”和“强起来”的问题。 因此，企业要解决当下“资源约束性”问题，要打提前量，不计较一城一池的得失，做好“持久战”的准备，前瞻性做好干部训练和人才梯队规划。 回到HR自身能力成长，仅仅通过重复性的日常性工作，HR其实是无法提高自身能力，尤其是“商业嗅觉”、“洞察力”和“大局观”等，必须能够跳出来，有针对性的训练。 总之，无论是企业还是个体，面临资源约束性问题，要么设法敲掉其余三只缸，要么把所有的盖子进行重组。 

三兄弟牵牛的故事

 马云在很多地方都讲过这个故事——暴风雨来临，有一头牛需要牵回来，兄弟三人有不同做法。 老大穿戴整齐，雨衣鞋套穿好出门；老二撑了一把巨大无比的雨伞出门；老三啥也没有，也出门了。 结果到了傍晚，老大是被担架抬着回来的，老二是一瘸一拐地回来的；老三啥也没有带，倒把牛给牵了回来。 到底发生了什么？老大说，我装备精良，可以扛一扛的，就冲了出去，结果摔了；老二说，我身体素质好，还带把雨伞，结果腿扭了；老三说，我啥也没有，找一个山洞躲一下，等风暴以后，我把牛牵了回来。 马云讲这个故事的结论是——没有人可以扛住巨大的风暴，你一定会受损的，跟你有多好的装备、身体素质有多强没有什么关系。 作为HR，如何进一步理解这个段子？这一部分很明显是讲战术选择。

 1、有时候要装怂——策略性示弱。 马云说，当你在碰上巨大的风浪时，学会躲。 如果你是70公斤，对方是120公斤，打起来，70公斤的一定搞不过120公斤的，哪怕观众说“你怎么那么差，跟他干啊”，但是你，也只能是躲来躲去。 HR在绝大多数的组织里面，即便你有大领导的“加持”和业务leader的“认可”，但是，你自始至终都是一个辅助角色，从来不是组织和团队的一号位。 因此，HR要有自知之明，大部分情况下，都不要跟业务搭档直接“死磕”，也不要跟硬茬员工“硬怼”，学会装怂。游戏里有一句著名台词“猥琐发育，别浪”，大概也是这个意思。 马云说，只有电影上，才可以以小博大的。

 2、抓住关键机遇——不忘初心。 马云说，企业最重要的是躲过灾难，其次才是抓住机遇。 当未来整个金融、经济、政策各方面都面临巨大挑战的时候，你的策略是什么？不要以为你带了好的装备，就能活过去，不要以为你身体素质好就能躲过去。 你躲一躲又怎么样呢？企业关键在于把握机遇，在机遇没有来之前，你的责任是把公司做好，有三件事情——为未来定战略，加强在团队、组织、文化上的建设，然后加强执行力。 总结，关于“三兄弟牵牛的故事”，HR可以思考的是： 

（1）面临暴风雨，三兄弟的选择都没有错。勇武有可能受伤，装怂也有可能无功而返，关键是要出门。 

（2）为未来做准备，重点在于“战略，团队、组织、文化”不同层面的前期准备。 

望远镜的故事

 马云还说到一个段子——“不能给每一个士兵发一个望远镜。”这是什么意思呢？ 马云解释说，在部队打仗，不能给每个士兵发一个望远镜，否则每个人一看前面五挺机枪，不肯打了，营长、连长才有可能戴望远镜，既要看前线，还要理解军长的意图。 马云的意思是说，少给基层员工讲战略，战略不是人人都要懂的。如果每个员工都明白战略，麻烦就很大了，那你天天公司里面吵成一团。战略是一层一层打上来的，到一定程度的人才能讲究战略，士兵和团长、营长、军长是有差异的。 小编对马云的“望远镜”观点其实有保留意见，如果是常规战役，传统的大兵团作战，的确做不到人人都发一个“望远镜”，作战成功关键在于高效部署和指挥得力。 如果精英小队或一线特种兵作战，反过来，你必须给他们全套武装，除了武器，还得包括“望远镜”和“夜视仪”等，甚至赋予他们“呼唤后台炮火”权力，这是符合现代战争和“小前台大后台”作战规律的。 而且，小编认为，组织中的“望远镜”更精准的理解，应该不是抽象的“战略”，更像看得见的“作战大图”。“作战大图”侧重点是，根据敌情变化，如何去打胜仗，而“战略”侧重点是，这个仗要不要打，为什么要去打。 当然，在望远镜故事中，马云说到“士兵和团长、营长、军长的能力是有非常大的差异的。”小编非常认可。 马云以阿里为例，对腿部、腰部、头部管理人才进行解读，主要观点如下：

 1、理想比能力重要。 马云说，你招来的人，要有很大的愿景和使命，你慢慢改造他是可以的，但一个没有想法并且浑浑噩噩的人，你很难把他变成有理想的人。 因此，一个人人的能力是会进步的，但是有些东西（理想），你最好一开始就具备。

 2、管理者必须从一线打上来。 腿部leader，M1到M3，称之为经理，是战术级的，负责季度内的战术执行，主要责任是训练基层员工，确保当天、当周、当季度的执行和落实。 腰部leader ，M4到M5，称之为总监，是战役级的，负责半年到一年的项目协调与组织建设，要考虑协调和做导演，把几个部门都凑在一起，完成六个月战役的准备。 头部leader，M6以上的，副总裁以上，是战略级的，负责1-3年的战略制定与执行，开始要有战略意识。到了CEO这一级，首先要考虑使命、愿景、文化等，其次才是业务，要思考三年、五年、十年的事情。