影响力的发挥不因你的职业、身份、财富等外在的标准而有什么变化，它是每一个人都能习得的能力，它可以帮助你用别人乐于接受的方式，轻松实现自己的目标。

提到影响力，很多人都有这样的困惑：

只有名人、最有权威的人，或者是有钱人，才有可能拥有影响力。

影响力代表着金钱、权力，代表着强硬和进攻。我不仅没钱没权，而且性格内向、口才不好。从小到大，我在人际关系中都是被动的，一直都是别人指挥我。

一起接触的客户，怎么她就和他们建立了那么好的关系，而我仍然只是他们的朋友圈好友？

如果你留心观察，这些对影响力的误解，随处可见。

人人都需要有影响力，人人都能有影响力。你没有影响力，不是因为你金钱、权力、能力不够，而是因为你缺少了一种底层思维方式。

这种思维方式，就是合作思维。它也是影响力的本质。

在合作思维解决的很多问题中，最直接、最颠覆的作用，是能解决冲突带来的紧张和害怕。它甚至可以把冲突变成合作。

一、冲突本身就是合作的一部分

 

对绝大多数人来说，在人际关系中有一个能躲则躲的场面：冲突。

没有人喜欢发生冲突，因为我们担心冲突过程中的失控，害怕面对冲突的结果。我们秉持着“惹不起我就躲”的态度，极力压抑自己，逃避问题。

但不管是逃避还是争吵，都不是应对冲突最好的方式。

你有没有发现？那些擅长应对冲突的人，通常都拥有较大的影响力。

《关键对话》这本书里讲过一个与影响力和冲突紧密相关的故事。

作者科里·帕特森和他的团队花了25年时间，调查了2万多名企业员工和管理者，请他们说出企业中最有影响力、在处理问题方面最能干的同事。

他们要寻找的目标是比常人更有影响力的意见领袖。研究小组从统计中发现，有一小部分人的名字被提到30多次，于是开始对他们进行深入研究。出乎意料的是，他们中的多数人只是普通员工。也就是说，被人认为最有影响力的人，有可能就是我们身边的某一个普通同事。

研究者分析了这些人的共性，得出一个结论：他们有影响力的地方在于，他们总能在难以解决的冲突面前表现得更好。

但是很多人潜意识里都觉得，冲突是合作的坟墓。

有些管理书会警告管理者：企业高管应当尽量避免互相冲突，尤其不要在员工面前公开冲突，因为这会极大地打击士气。

 

但是，《奈飞文化手册》里却讲了一个与这个原则完全相反的故事。这个故事的主角是奈飞公司的 CEO 里德· 哈斯廷斯和前高管威勒瑞。

当时，他们在一场大约有35人出席的会议上起了争执，哈斯廷斯支持其中一个方案，而威勒瑞觉得另一个方案更好。他们俩在一大堆人面前开展了一场激烈的争论。

后来，哈斯廷斯同意威勒瑞和他的团队通过模拟测验来判断到底哪一种方案更好。最终的数据显示威勒瑞是对的，于是哈斯廷斯公开宣布说：“我之前并不认同威勒瑞的观点，但他是对的，干得不错！”

冲突帮助他们做出了更好的决策，而且没有破坏他们二人的关系。

哈斯廷斯事后可以坦坦荡荡地说：“他是对的，干得不错！”而威勒瑞也对哈斯廷斯的大度赞不绝口。

 

冲突不是合作的终点，冲突本身就是合作的一部分。我们甚至可以这样说：拒绝冲突，就是拒绝合作。

既然工作就是合作，那么处理冲突就是我们的日常工作。

我们坚信我们是合作关系，并且正在共同解决这个问题，如此一来，冲突就变得没那么可怕，甚至非常必要。

这可能是我们每一个职场人，特别是管理者，必须掌握的一个管理理念。

 二、直面冲突第一步：先要对人不对事

 

1.对事不对人的原则，并不能真正解决冲突

面对冲突，如果你不逃避，那么你已经比绝大多数人更勇敢了。现在，我们再向前走一步，直面冲突。

处理冲突有两个很有效的步骤：第一步是对人不对事，第二步是对事不对人。这两步相辅相成，缺一不可。

但我们往往在该对人不对事的时候，紧盯着事情不放，忽略他人的感受；在该对事不对人时，又左顾右盼。

“对事不对人”是指在批评、冲突等场合，我们尽量要把焦点放在谈论的事情上，而不要对他人进行评判，以便尽可能避免激起对方的逆反情绪。

这个原则很有道理，在多数情况下能帮助冲突双方理性地解决问题。但在合作思维层面上，这个道理还不够透彻，因为只谈事情本身并不能避免冲突或解决冲突。

因为处理好彼此的情绪、维护好彼此的关系，对解决问题来说太重要了。

在你想要“对事不对人”的情况下，沟通如果进行不下去，那肯定是因为在事情之外的层面上出了问题。

 

2.合作中，人比事更重要

在合作思维的另一个方法“合作式倾听”中，我们指出过，你需要把那盏注意力的聚光灯打在别人身上，让对方充分诉说、不被打断，这样他回过头来才会更愿意听你说话。

我可以从最现实的角度告诉你，先处理情绪，再处理事情，在很多时候都是解决问题最高效的方法。

我们要和那种“对事不对人”的观点唱反调，处理冲突的第一步，就是要反其道而行之。

“对人不对事” ——这是符合合作思维的一种思维方式，因为在合作中，人比事情重要。

合作是起点，而不是结果——这是合作思维非常重要的一个层面。但是，合作思维还有更深的层面，那就是在合作中，人比事更重要。因为任何层面的合作，本质上都是人与人的合作。

正是在“人比事更重要”这个认知基础上，我们才能从尊重人的需求的角度讲倾听，才能从尊重人的情感的角度讲共情，才能从尊重人的时间的角度讲精准表达，才能从尊重自己的需求的角度讲拒绝。

我们讲处理冲突时，提倡先对人不对事，也是同样的道理。因为我们在没有处理好人的情绪之前，是无法去处理引起冲突的事情的。

《关键对话》的作者说：“人们不会因为你表达的内容感到气愤，他们之所以表现出抵触情绪是因为在对话中失去了安全感。”

因此，你越早意识到你和对方的对话氛围出现了问题，就越容易把谈话拉回正轨，为此付出的代价也就越小。当你留意到对方的情绪激动起来，你自己也被带着感到有些紧绷的时候，你就可以开始提醒自己，是时候处理对方的情绪问题了。

 

3.对人不对事的处理方法：倾听、共情、对比说明法

 

曾经有一位前辈跟我说过一句话：“任何时候，你都要先处理情绪，再处理事情。”

那怎么做到这一点呢？

第一个方法毫无疑问是倾听。倾听是合作的良好姿态，尤其在冲突过程中，当双方都想赢过对方的时候，合作已经不复存在，而倾听则能让我们把焦点放在赢得盟友上，而不是赢得争论上。

在《深度影响》书里，我们讲过习得反应式倾听的重点是通过不断练习，将其内化成习惯。

它的步骤很简单——忍、等、问。

或许你们本来在争论不休，但当你跳脱出来，意识到你们的对话氛围出现了问题，从那一刻起，你就可以开启反应式倾听了：

① 有意识地闭嘴，忍住打断和争论的冲动；

② 多等一分钟，让对方把话说完；

③ 和对方确认：“你的意思是什么，我这么理解，对吗？”

别忘了，你还有一个有力的武器——共情。它也有简单的两步：“停一停，放一放”和“拿起来”。

“停一停，放一放”的意思是，暂时搁置自己的需求；“拿起来”的意思是，好好看看对方的需求，试着进入对方的感受中。你还可以将对方的感受言语化——“方案总是做不到满意，你也很着急，压力很大吧。”当你说出对方的感受，他会感觉自己被关注和重视。

那种感觉非常美妙，他会更愿意和你进行坦诚的沟通。

“对人不对事”里面的“人”不仅指对方，也指你自己。合作是两个人的事情，你把对方这个人照顾好的前提是，你先照顾好自己。如果你在冲突当中已经失控了，那么你就无法进行倾听和共情。

合作思维在这个过程中，时刻都在起作用。

“我明明是跟他在合作一个项目，为什么我们一直在互相消耗？” ——这是我跟同事对立起来时我不断提醒自己的话。我们争吵的这件事本身有多重要？他想通过这种争执表达的究竟是什么？你可以在暂停的时间里，不断问自己这些问题。

当然，你也可以什么都不想，就是静静体验身体里那种沸腾的感受，然后洗把脸、看会儿书，转移注意力，或者找个毛巾之类的东西拧，发泄掉身体里的能量。这样，你的情绪会慢慢平复，也会有精力去探究事情的真相。

还有一个方法可以帮我们更好地掌握“对人不对事” ——对比说明法。

一般来说，在冲突中，双方都会有感到受伤和被误解的部分。用对比说明法澄清这些误会，是重塑安全的对话氛围的最好机会。

对比说明法的句式提炼出来很简单，就是“我不希望……而是希望……”。比如：“我不希望让你认为我对你的工作表现不满意。相反，我觉得你有很多资源和经验，我希望能继续跟你合作。不过沟通效率对我来说很重要，我希望你能在这方面做出一些改进。”

“我不希望你觉得我不及时回复你信息，是嫌你烦。相反，我很在乎你，我希望你能开心。只是我自己的工作压力也很大，有时候需要集中精力处理工作，我希望我们之间能互相谅解。”

你看，“我不希望”可以打消对方认为你不尊重他的误解。“我希望”是肯定、确认你对对方的尊重，明确你的真实目的。

这样，你在安抚对方情绪的同时，也能心平气和地澄清事实。用这个方法，我们就能在暂停键之后重返对话，然后再综合运用倾听和共情，消解掉对方情绪中最激烈的部分，让冲突真正重返至合作的频道上来。

在这个基础上，我们才能从“对人”进入“对事”的层面，运用合作思维找到双方冲突事件的最佳解决方案。

 

 三、A+B=C：矛盾中也能达成共赢

 

1.纠正“对事不对人”的本质

在面对冲突的时候，“对人不对事”的下一步，就是“对事不对人”。

当我们把情绪处理完毕，能够和对方心平气和地回到事情上，并不意味着分歧会随之消失，其实它还在那儿。这时，如果处理不当，就会前功尽弃。

通常处理分歧不当的方式有两种：一种是强制，一种是投降。

假设你已经认定把情绪处理好了，也不想激发对方强烈的反抗情绪。这时，你不会用大嗓门作为武器来压倒对方，可是你可能仍然会试图运用所有的理性工具来说服对方，你会摆事实、讲道理、列数据，振振有词、滔滔不绝，而你的目的只有一个：说服对方听从你的意见。

还有一种更隐蔽的解决分歧的强制方式，那就是我们常说的“情感绑架”，也就是我认为的“投降”：为了让别人听你的，你可能会做出可怜兮兮的样子，以博取别人的同情。比如每天愁眉苦脸、默默叹气，用不吃不喝不睡来折磨自己。

这两种解决分歧的方式看上去力度不同，但其隐藏的姿态都是“强制”，就是企图用各种方式达到“让对方听我的”这个结果。

这些应对方式背后都有一种思维，就是两个人之间只能有一个人是对的——一旦发生冲突，要不就听你的，要不就听我的。这是典型的非合作思维。

以合作思维来说，在事情层面上应对冲突、解决分歧有一个更好的方法，叫作“A+B=C”。

 

2.抛开改变别人的幻想，接纳“A+B=C”

这个知名的理论来自一位优秀的冲突解决专家洛兰·西格尔（ Lorraine Segal）。她的客户有很多，从企业政府、非营利组织，到个人。她曾在领英上被评为“冲突解决领域前30位专家”之一。

西格尔说：“如果把我的想法和行为看成A，把你的想法和行为看成B，那么很多人会坚定地认为，只要把你的B扭转成我的A，咱俩保持一致，就能解决问题、万事大吉。”

这是典型的非A即B、非你即我、非黑即白的非合作思维。

这种思维经常在我们身上出现，而且比我们想象得更加频繁。你仔细回想一下，最近让你不爽的事情，是不是因为这种想要改变他人的幻想没有被满足？

当和同事发生争执时，你脑中冒出：“你什么都不懂！”

当伴侣总是不及时回复你的信息和电话时，你觉得对方这么做根本不在乎你的感受，你问他：“你怎么就不能多看看手机？”

当你策划了一场活动，希望媒体组同事去报道，媒体组同事却用各种托词拒绝了你时，你心里烦躁得不行：“你们怎么就不能写啊 ？”

每当你觉得别人“怎么这都不懂”“怎么这么幼稚”“为什么会这么想”的时候，你的心都会狂喊：“听我的！听我的！你们怎么就不能听我的？”

但遗憾的是，大多数时候你很难让对方的态度立刻产生180度大转弯、马上听你的，因为改变别人恐怕是世界上最难的事情之一了。因此，西格尔才会将这种心理称为“改变别人的幻想”。

如果用合作思维去思考，我们会从“非 A 即 B”的陷阱里跳出来，共同寻找一个让双方都满意的、并且一开始谁都没想到的第三种方案。这就是西格尔的著名等式：“A+B=C”。

在这种思维中，我们坚持的是解决分歧，而不是坚持哪个人的观点。

我们常常被眼前的行为迷惑，看不到背后更本质的规律，这时，我们需要区分出行动和利益的差别。

“我想获得一份教师的工作” ——这是行动。

“我想要一份能够让我实现个人抱负的工作” ——这是利益。

“我想去北极旅行” ——这是行动。

“我想要一些新的体验” ——这是利益。

 

我们用行动来实现自身的利益。

通常，冲突是因为我们在行动上无法达成一致，可是，你别忘了，实现利益的行动并非只有一种。很多事情在行动层面无法协调，但如果在更高层次的利益上面，我们就可能发现超越短期妥协的新选择。

3.“A+B=C”思维方式在商业决策中的应用

“A+B=C”的思维方式能帮助我们跳出“单一的僵化模式”，极大程度提升我们的生活质量。同时，这种思维方式在商业决策上也立竿见影。

我朋友所开的公司在处理销售部门和产品部门冲突时，也运用了“A+B=C”的思路。

很多公司都会有类似的困境：销售部门KPI压身，需要赶紧把产品销售出去，以增加营收。但产品部门则认为，对得起用户的好产品需要精心打磨，只有测试研发的时间足够长，产品的质量才有保障。

这是常见的职场矛盾。产品研发和销售团队的矛盾从来没有断过，因为大家的行动利益不同。

赶紧销售和慢慢研发，是两个部门各自的行动诉求，左右都有道理。这个时候再站高一点儿看，他们各自的利益是什么呢？

对销售部门来说，利益是卖货、出营收；而对产品部门来说，利益则是产品质量和用户口碑。那么，有没有一种方案C，让公司既能尽快开始卖货，又能持续提升产品质量、维护口碑呢？

他们最后想出了这样的解决方案：尽快上架销售，但不是以正式产品的形式，而是以价格比较低的内测版进行预售。

购买这种产品的用户可以给研发人员提建议，和研发部门一起改进产品。如此一来，公司既能从中获得营收，又能广泛吸收付费用户的意见，帮助产品团队做得更好。用户加入进来，参与感“爆棚”，他们对公司的忠诚度和信赖感也大大提高了。

你看，从行为计划上升到利益层面，会给我们带来多么广阔的视野和不设限的惊喜。

用合作思维解决人际冲突，仅仅是合作思维发挥影响力的一小部分。

最关键的是，影响力的发挥不因你的职业、身份、财富等外在的标准而有什么变化，它是每一个人都能习得的能力，它可以帮助你用别人乐于接受的方式，轻松实现自己的目标。（本文完）