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数字化如何影响HRBP的定位与角色?
发布时间:2020-10-15      浏览量:89次

网龙网络(以下简称“网龙”)成立于1999年,目前在全球共有108家子公司,6000多名员工,公司市值接近100亿。这家互联网公司同时涉足游戏与教育行业,因此,有趣和责任感是其非常重要的行业特征。不仅如此,其一直强调组织能力的提升,且注重通过文化建设来提升组织能力。在公司内部,网龙有众多标志性的活动,这些活动所强调的组织能力包括:设计能力、分解复杂事物的碎片化能力以及快速迭代与自主管理能力等。在这些闭环的能力打造过程中,HRBP承担了所有的项目落地与推行的工作。


网龙的管理特色


网龙强调组织的设计能力、以事务为核心的管理能力、快速迭代的闭环机制以及bug机制,这也相应地形成了其管理特色,这些管理特色均在不同程度上影响了HRBP的角色和职责,具体来看,其管理特色包括:


 设计能力


网龙已经沉淀出一套设计方法论,其通常以用户为中心,进行目标用户分析并挖掘用户需求、干系人分析等,从而得出具体的产品设计方案以及推行相应的落地项目。这套思考逻辑不仅仅是一套思维模式,且已在公司内部形成了强力有的流程工具。为了强化、打造公司的设计能力,HRBP在人员筛选、规则设计以及整体文化氛围打造上投入了大量的时间和精力。


❷ 以事务为核心的管理


网龙强调以事务为核心的管理理念,其摒弃了以岗位定义人与组织的关系的做法,转而以具体的事务来代替,增加了用工的灵活性。基于这样的管理理念,人力资源管理也发生很多变化,其中,BP所承担的主要职责为:推动事务管理、政策、流程的落地实施,并协助各部门梳理整个组织的事务并形成个人的事务清单。


❸ 快速迭代的闭环机制


网龙第三个管理特色为快速迭代的闭环机制,即其内部的任务分配与完成系统。网龙员工对任务有非常直白的说法:下单与接单。在这个任务系统中,任何工作都以任务单据的方式下单到相应的部门。与之配套的是“日事日清”机制,即每个人都可在个人事务列表中查看需完成的单据及完成时间,员工必须在当天完成当天的任务清单。如果日事日清完成率低于90%,则其个人绩效就会受到影响。HRBP在推动落地这样机制的同时也需要进行相应的文化打造。


 BUG机制


第四个管理特色为“bug机制”,即对网龙来说,员工的任何一个问题、建议甚至投诉都是一个“bug”,员工可以对其看到的不合理的现象、问题提出优化意见以形成员工自主管理的企业文化。HRBP则在这个过程中设置专职的内审员处理这些bug,逐渐帮助员工养成相应的行为习惯与能力。


✚ BP应该对什么负责?


你会发现上文提及的所有组织能力打造项目中,有很多事情是HRBP在推动落地、协调,以致于很多时候HRBP成了项目的负责人,甚至在业务做得不好的时候也会把责任推给HRBP。所以,我们会问HRBP到底应该对什么负责?即使我们按照事务管理的理念拆解BP的工作,也依然很难讲清楚BP的职责、产出应该是什么。


除了对自身定位的困惑,面对新生代员工,我们也遇到一些挑战,随着业务的扩展,我们需要越来越多的年轻人加入公司,但公司的管理者一般靠业务摔打出来,在管理上相对简单粗暴。这样的管理特点与新生代员工的诉求产生了较大的矛盾。因此面对这样的问题,我们会更深刻地反思,如果站在组织管理的角度,HRBP到底应该对什么负责?


新模式探索


面对数字化时代的挑战及自身的定位需求,整个人力资源管理需要从“道”和“术”两个层面来寻找应对之策。首先,在“道”的层面上,我们应培养数字化的人力资源管理理念和思维,实现赋能组织、激活个体的目标;其次,在“术”的层面上,实现数字化人力资源运营,包括人力资源流程化、数据化、自动化、智能化,同时,利用大数据支持人力资源相关的决策制定。



目前,我们在保留原有管理特色的基础上探索出新的管理模式,由副总会与集团各管理部门制定并决策各类公司级管理规则,各职能中心制定职能中心级别的个性化规则。在公司级规则的指导下以“业务长+HRBP”的形式进行具体管理事宜。即业务长和HRBP共同管理模式。其中,业务长对业务发展和结果负责,HRBP则对人员管理负责。为提升管理效能,我们引入了AI高管,并强化BUG机制。


我们对AI高管和BUG机制有着不同的期待,当这两部分工作能够充分地发挥在员工管理方面的作用时,我们就能将精力集中在与“人性”和“人文”相关的工作中了。具体来看,AI高管主要负责:基于公司层面的管理规则,自动对符合规则的流程进行审批,对不符合规则的行为进行处罚,专注在管理中“反人性”的部分;HRBP则专注在管理中需要体现“人性和人文”的部分;同时利用BUG机制对不合理的规则、现象、行为进行自我纠偏,形成良性循环。


有了AI和BUG机制的加持,HRBP的职责便被确定下来:专注在管理中需要体现“人性和人文”的部分。在这部分工作中,我们强调3点,即传承企业文化、提升体验感及激励员工。


 AI高管——为HRBP赋能


上文提到的AI高管是我们的创新性应用,为了让这个AI高管拟人化,我们给她起了个名字——唐钰。


其核心功能包括:


➀ 以企业管理者的身份直接对员工进行工作任务下发及督办、惩罚、警告、表扬等,形成闭环。唐钰可以完整看到公司各类单据的完成情况,并把一些数据推送给管理者以提醒其组织、业务存在的问题。


 以大量客观数据为基础,基于抽象出的判断规则在人才选、用、育、留的关键节点给予公平、公正、客观的决策分析与建议。比如,对于有明确的门槛要求晋升提报,会让唐钰先进行一轮审批;对于有明确基本规则的人事岗位异动,也可以交由唐钰来判断。


 代处理企业中有明确标准的工作,以及大量重复的基础管理工作,将人力资源从事务性工作中解放出来。以请假为例,一般员工请假需要上级审批,现在只要提交给唐钰,只要请假理由符合规定,就可以自动审批,然后唐钰会发给员工的上级领导告知员工的请假情况。


为了消除员工与唐钰的距离感,提升员工体验,我们为唐钰设计了具体的人物设定,其外貌、性格、声音等均可感可知。不仅如此,我们定制了仿真机器人,并让她现身在公司所有的重要场合,以增强与员工的联系。


✚ AI高管的成效


AI高管在很多自动化流程的效率提升方面起到了很多助推作用,目前,她已覆盖全公司800多个审批流程,每年大概节约10万个以上的人工审批节点。


此外,我们增加了AI高管的培训功能——AI训练,主要针对商务、销售类人员开放。因为在公司产品更新较快的情况下,很多产品介绍要非常标准,而人力很难对公司的所有销售进行标准的、统一的培训,因此我们决定让唐钰承担一部分培训功能。具体来看,其每天会给商务人员推送一个关于公司现产品宣传内容的训练,请商务人员跟读,并录音、录像并保存下来,学员可以观看自己的学习过程,并不断改善。目前唐钰已经代替传统培训,覆盖300+商务人员,其设计训练任务高达1000多个。


最后,关于唐钰的及时奖惩功能,即对公司内有明确标准、制度的规则进行及时奖惩。比如,上文提及的日事日清机制,若员工的完成率过低,唐钰会直接下达一个警示。因为我们在前期一直跟员工强调唐钰的权威性,因此大家对她还是很有敬畏之心的。


AI高管的成功应用主要带来了两方面效果:首先,让HRBP从程序化、重复性的工作中解放出来,让我们有精力关注更重要的工作,如文化建设、体验感提升、赋能组织等工作;其次,AI高管提供的数据和行为记录也为HRBP提供更好的个性化管理的依据。以晋升考核为例,我们公司每年都有晋升季,晋升季前都会处理大量的数据,包括员工的薪酬数据、绩效数据、学习情况等,同时,还要跟业务去谈。而引入AI高管以后,我们只需要把这些数据输入,AI高管会直接生成若干报表。其甚至可以基于推荐的分数,总结一个推荐模型,当然,这一功能还在完善中。当BP拿到这些数据时,就可以直接和业务部门沟通了。


未来,我们希望AI高管能够真正智能化,即不只为业务、BP服务,也可以为员工服务,比如,基于员工的岗位能力、绩效、任务完成情况等为员工提供个性化辅导与建议。我们希望她能够在各种场景中给员工提供更多智能化的服务。


用设计思维提升员工体验


 强调仪式感


在AI高管的帮助下,我们得以将精力投注在员工体验、赋能组织等工作上。例如,网龙比较强调仪式感,而这刚好迎合了新生代员工的诉求。为了更好地提升员工体验,我们精心设计了这种“仪式感”。


我们先找到员工对仪式感的原始需求,然后按照需求分析-干系人分析-竞品分析-情景分析的设计方法论思考方式对各个环节进行梳理:


需求分析:通过讨论明确何为员工体验、为何提升员工体验、哪些事可以提升员工体验等问题;


干系人分析:通过干系人分析,我们明确了员工体验的干系人,包括员工(管理岗、一线员工、高管)、公司、员工家属等,并进一步分析每个干系人在仪式感方面的诉求、其与员工的互动方式以及对员工产生的影响等;


竞品分析:明确竞品范畴,在我们看来,凡是可以带来仪式感的都是竞品,如升旗仪式、生日会等,明确竞品之后进一步分析并借鉴其具体做法;


情景分析:明确哪些情景下需要仪式感,我们如何利用这些情景设计仪式感。


需要指出的是,我们的目的并非仅在仪式感,而是希望通过恰如其分的仪式感鼓励员工的某种行为,引导其按照公司的期望去行动。所以我们在拆解情景时,会按照公司所鼓励的价值观、能力、素质等角度来分析,并适当加入仪式感。比如,我们希望员工具有正能量,我们会在工作日志中强调每一天的“小确幸”;当员工有创新性举措时,我们会发小红花等。通过这样的思考,在工作中进行各种小的设计,进而指导BP在很多工作上进行灵活调整。


 推动文化落地


另外,我们也沿用设计思维进行了文化打造及落地。网龙有一个设计中心,全公司最聪明的设计师都在其中,我们需要思考怎样让这个中心一直具备很强的设计激情与创新。首先,可以从岗位设计和流程设计上更加突出设计工作,将设计与执行分开。另外,在人员筛选上会更强调资源倾斜,用重酬招聘应届毕业生来吸引最优秀的年轻人,同时配以严苛的淘汰制度。甚至我们把设计方法论延伸到学生阶段,通过校企合作,吸引学生参加我们的沙龙课程,课程通过可以提前拿到我们的offer。此外还有其他的设计活动,如“99设计奥斯卡”等活动均由HRBP协助推动。



同样地,我们落地激情设计文化之前对其进行了相应的拆解与设计。在借鉴专业品牌设计方法论后,我们对整个文化落地过程进行了拆解:


第一,怎样建立激情设计品牌理念?


第二,激情设计品牌在行为层面如何落地?如何与公司的管理制度、企业文化、员工工作行为、学习行为等无缝衔接?


第三,视觉上可以做哪些展示?


从理念到行为,从视觉落地到运营,我们都融入了设计思维,因此激情设计的品牌能够深入人心。在以上提及的这些方案中,HRBP都是每个具体方案的统筹人,同时,负责资源统筹、推动项目落地等工作,所以我们说HRBP在落地整个激情设计文化的时候就是“整合人”。


总结与反思


总结一下,整体来看,AI+HRBP的模式给我们带来了很多启发。对我们来说,过去几年中,公司对HRBP的定位不够清晰,尤其对网龙这类集团管控比较强的公司来说,所有事情都是设计好的,BP就只负责最后一公里的落地实现。当我们带着旧有的思维看问题的时候,是无解的。所以我们抛开了对自身的定义和要求,从组织的角度系统地思考问题,看到组织面临的挑战之后,我们再判断自己可以在哪些地方补位。其次,拥抱新技术,不要害怕AI会代替我们的工作,实际上,当我们找准自己的定位的时候,可以实现与AI的合作,并利用AI提升我们的工作效率。第三,HRBP应具备产品经理的思维,我们现在给HRBP的定位就是赋能组织的产品经理,当你用设计思维设计每一个产品的时候,就是这个产品的负责人。作为产品经理,我们应从痛点出发,充分发挥自己的整合力、学习力、执行力等去整合各种各样的资源。那时,就可以真正达成HRBP赋能组织和个体的使命了。