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阿里首席人力官童文红:HR的定位不是服务角色,而是这个!
发布时间:2019-6-12      浏览量:566次

本文为阿里巴巴集团首席人才官童文红在2019年全球智慧物流峰会组织人才分会场的演讲分享,内容概要:

  • 变革时代企业的制胜法宝

  • 美好组织的三大特质

  • 人才升级的三大步

  • 组织人才升级过程的关键几点

来源:运联传媒(ID:tucmedia)

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 01 

大变革才能催生伟大的公司

 

物流行业由于体量巨大,在过去的很多年中一直有新生力量在推动其向互联网、数字化转变,但一直给人留下「变化难、变化慢」的印象。马云在做菜鸟的时候,曾表述过这背后的一个逻辑:商业的核心有一个铁三角,即商流、金流、物流。

 

因此,数字化的过程也一定是按照商流、金流、物流的顺序一步步传导。过去的十几年里,阿里巴巴因为电子商务的发展对零售业进行了颠覆性的改变,随后催生出支付方式的变化,由此诞生了一系列金融类互联网公司。

 

而今天从事物流行业的人,应该充满信心。因为前 10 年的春天属于商流,前 8 年的时间属于金流,后 5 年到 8 年的世界是属于物流的。因为物流今天才刚刚开始真正走上数字化、智能化的道路。所以,对物流行业来说,未来 5 年将有一次大的洗牌。

 

往往在没有大变革的时候,大家都是差不多的,当变革来的时候,一批企业就站起来了,过去的几次工业革命就是案例。所以,这一轮产业变革走到物流行业,对于所有从业者都是一个千载难逢的机会。


未来 5 年,一大批没有名的企业,将会逐渐起来慢慢成为行业内的大佬,而现在看起来还不错,享受过去红利的企业,未必会真的走到未来。对于物流企业来说,在新一轮产业变革当中,能跑赢的核心是什么?

 

一方面靠超前的战略,一方面则靠组织能力,战略和组织是企业的两只翅膀。超前的战略往往体现在 1 号位的思想,靠的是企业家敏锐的嗅觉,而组织能力是战略能落地的重要力量。

 

以阿里为例,过去十多年的发展,始终靠战略的翅膀拉动,但是彭蕾说过一句很重要的话:不管马云做什么战略,我们都负责把它执行到最对的位置。也就是说,没有一个战略一出来就是正确的,最后能做出来,完全是靠组织能力。

 

虽然说物流行业在技术上有了很大的进步,但是真正推进行业数智化,物流企业的组织升级还有很长的路要走。

 


 02 

美好组织的三大特质


上面说到赢=战略*组织,那么什么才是一个美好的组织呢?

 

首先,要有共同的魂。意思就是这家企业的味道是不是一样的,这个味道来自于哪里,我们称之为使命。百年企业都在讲使命,因为百年企业会经历无数代CEO接班,越是高阶的领导人,他最看重的是使命,而不是业务能力。使命,体现的是这家企业存在的价值和意义是什么。

 

还是以阿里巴巴为例,为什么要做金融、物流?都是因为让天下没有难做的生意。今天碰到了金融的问题,让没有难做的生意这道关过不去,那就去金融里找找看有没有创新的机会,物流也是同理。

 

使命的建立,就像养孩子一样,从小三观正不正,决定了他长大后是一个什么样的人。

 

第二,要有共同的文化。每家公司都有自己的文化,有的是兄弟文化,有的是酒文化、踏实的文化,但这些都是表象,共同的文化内核是,企业的文化背景是不是简单、透明、活跃的?有没有一言堂?是不是层级很森严?是不是大家有意见都不敢说?这是文化的土壤。

 

马老师很多年前写过一段感性的话,他说:我希望未来阿里巴巴永远都有坚实的大地、蓝蓝的天空、清新的空气。

 

简单通透的文化会让组织变得简单、敢讲话,最怕大家都是「皇帝的新装」。

 

这种变化对物流企业尤其重要。物流行业过去创业这么多年,无论是加盟还是直营体系,管理一个庞大的组织是需要一言堂的,因为过去靠的是执行。但是要注意,时代不一样了,以前是简单指令的传达,下面人做就好了,但是在行业走向互联网的过程中,前面的路是没有人走过的,如果没有这种创新的、活跃的、相互激发的氛围,企业不可能跑得远。

 

如果所有的创新都装在老板脑子里,这个组织一定是有问题的,因为每个人一定有长板和短板,看得远的人一定看不细,看得细的人一定看不远。

 

第三,要有共同的理念。菜鸟成立的第一天,就是共享共建的理念。我们认为,一个企业一定做不完行业里所有的事情,而是共享共建基础设施,当我们协同起来的时候,就是一个生态体和另外的生态体进行竞争,而不是生态内物种之间的竞争。

 

企业内部也一样,阿里大概在三年前开始推「大中台、小前端」,把中台共享开放的体系建好,然后推动前端更灵动,从而推动企业快速走向数字一体化,真正实现数据在企业内的流转。

 

有了这些美好组织的特性之后,接下来就是要有优秀的人。

 


 03 

人才升级的三大步

 

阿里有一个朴实的人才观:聪明、乐观、皮实、自省,这意味着在招人的时候,其只看基本面,而在人才升级的过程中,有着一套独特的方法论。

 

首先,1号位要看组织的基因是不是多元化。如果人才没有多元化,组织是不可能升级的,因为同一类人是有惯性的,要改早就改了。在多元化上,很多企业很注重专业能力,坦率来讲,我们认为学习能力比专业能力更重要,跨界能力比单一经验更重要。

 

反观阿里内部,从人才培养的角度去看,哪些成长的最快?轮岗轮得多的人成长最快。

 

因此,这里的多元化,一方面是多样化的人才,另一方面是人才的多样化发展。

 

第二,leader是关键。一将无能万骨枯,leader是组织中的重中之重,是所有组织人才升级当中的核心。

 

阿里提出过一个领导力的模型:

 

1)使命驱动,他是为了赚钱?证明自己成功?还是为了做有价值的事情?出发点不同会让他在面对很多事情上的判断与应对不同。

 

2)重人情的能力,体现的是他能不能聚集团队。同时,面向未来还要有未来观、全球观、全局观,这是企业未来发展的三个必备的能力。

 

3)挑事情的领导力。这也是最近阿里在不断探索的,因为今天世界变化太快了,商业的发展不像以前那样好多年变化一次,可能半年就有一个变化,这个过程中,挑事情的领导力就非常重要。

 

在企业里面,很多问题就集中在某个 leader 执行不下去,而往往这样的人又很有能力,就是因为他当年的成功让他觉得只有这样是对的,但是世界已经发生变化了,如果不调整认知模型,很难进一步发展。

 

 04 

组织人才升级过程的关键几点


对应到物流行业,在他们组织人才的升级过程中,会遇到几个共性的难题:创始人特色、家族制管理、体制机制建设。因此,在物流行业进行组织人才升级的时候,要重点关注几点:

 

第一,创始人认知的升级。对于物流行业来讲,关注组织人才的人大多是HR,CEO 很少,这是行业本身的问题所在。因为大家在今天还认为组织人才的事情,是HR的事情,而这件事恰恰是老板的事情,因为这背后是整个企业的升级,组织人才升级的关键是意识和思想的升级。因此,创始人一定要明白,这个事情不重视,不是招不来几个人的问题,而是整个组织能力不升级的话,在应对新的物流变革时,组织是后劲缺乏的。

 

第二,创始人决心。中国的很多物流公司,都是创始人创立的第一代,而现阶段正处于他们给第二代交接班的阶段。第一代的特色是家族制管理,七大姑、八大姨在企业都兼任有位置,这个时候创始人必须要下决心把这层的奶断掉,要放权,让能者上,而不是让熟者上,企业才会朝着积极正向的方向发展。

 

第三,关键机制的建立。以海底捞为例,为什么大家会觉得海底捞服务好?背后有一套非常好的激励机制,海底捞创始人张勇对连锁有一个朴素、看起来很土的解释,即「连住利益,锁住管理」。刚刚讲的是一些看似天上飞的事情,天上飞的事情一定要做,但也要有接地气的东西,那就是激励机制,也就是升官发财。

 

第四,HR定位。阿里每个新入职的HR,我们都会给他们培训,告诉他们,HR的定位不是服务角色,而是 leader 的战略合作伙伴,你有几件要做的事情:使命愿景的坚守者,开放透明文化的捍卫者,组织机制的推动者,时刻关注人的发展。

 

当前物流行业正处于一二代交接、技术革命、产业整合等多个因素转折的节点,尤其是在过去一年的市场中,我们看到过黑马崛起,也看到过庞然大物的消逝,如何在变幻莫测的市场环境中找到一条长期跑赢的路?组织人才的升级或许是大家接下来要思考的长期课题。