本文为阿里巴巴集团首席人才官童文红在2019年全球智慧物流峰会组织人才分会场的演讲分享，内容概要：

• 变革时代企业的制胜法宝

• 美好组织的三大特质

• 人才升级的三大步

• 组织人才升级过程的关键几点

来源：运联传媒（ID:tucmedia）

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 01 

大变革才能催生伟大的公司

 

物流行业由于体量巨大，在过去的很多年中一直有新生力量在推动其向互联网、数字化转变，但一直给人留下「变化难、变化慢」的印象。马云在做菜鸟的时候，曾表述过这背后的一个逻辑：商业的核心有一个铁三角，即商流、金流、物流。

 

因此，数字化的过程也一定是按照商流、金流、物流的顺序一步步传导。过去的十几年里，阿里巴巴因为电子商务的发展对零售业进行了颠覆性的改变，随后催生出支付方式的变化，由此诞生了一系列金融类互联网公司。

 

而今天从事物流行业的人，应该充满信心。因为前 10 年的春天属于商流，前 8 年的时间属于金流，后 5 年到 8 年的世界是属于物流的。因为物流今天才刚刚开始真正走上数字化、智能化的道路。所以，对物流行业来说，未来 5 年将有一次大的洗牌。

 

往往在没有大变革的时候，大家都是差不多的，当变革来的时候，一批企业就站起来了，过去的几次工业革命就是案例。所以，这一轮产业变革走到物流行业，对于所有从业者都是一个千载难逢的机会。

未来 5 年，一大批没有名的企业，将会逐渐起来慢慢成为行业内的大佬，而现在看起来还不错，享受过去红利的企业，未必会真的走到未来。对于物流企业来说，在新一轮产业变革当中，能跑赢的核心是什么？

 

一方面靠超前的战略，一方面则靠组织能力，战略和组织是企业的两只翅膀。超前的战略往往体现在 1 号位的思想，靠的是企业家敏锐的嗅觉，而组织能力是战略能落地的重要力量。

 

以阿里为例，过去十多年的发展，始终靠战略的翅膀拉动，但是彭蕾说过一句很重要的话：不管马云做什么战略，我们都负责把它执行到最对的位置。也就是说，没有一个战略一出来就是正确的，最后能做出来，完全是靠组织能力。

 

虽然说物流行业在技术上有了很大的进步，但是真正推进行业数智化，物流企业的组织升级还有很长的路要走。

 

 02 

美好组织的三大特质

上面说到赢=战略*组织，那么什么才是一个美好的组织呢？

 

首先，要有共同的魂。意思就是这家企业的味道是不是一样的，这个味道来自于哪里，我们称之为使命。百年企业都在讲使命，因为百年企业会经历无数代CEO接班，越是高阶的领导人，他最看重的是使命，而不是业务能力。使命，体现的是这家企业存在的价值和意义是什么。

 

还是以阿里巴巴为例，为什么要做金融、物流？都是因为让天下没有难做的生意。今天碰到了金融的问题，让没有难做的生意这道关过不去，那就去金融里找找看有没有创新的机会，物流也是同理。

 

使命的建立，就像养孩子一样，从小三观正不正，决定了他长大后是一个什么样的人。

 

第二，要有共同的文化。每家公司都有自己的文化，有的是兄弟文化，有的是酒文化、踏实的文化，但这些都是表象，共同的文化内核是，企业的文化背景是不是简单、透明、活跃的？有没有一言堂？是不是层级很森严？是不是大家有意见都不敢说？这是文化的土壤。

 

马老师很多年前写过一段感性的话，他说：我希望未来阿里巴巴永远都有坚实的大地、蓝蓝的天空、清新的空气。

 

简单通透的文化会让组织变得简单、敢讲话，最怕大家都是「皇帝的新装」。

 

这种变化对物流企业尤其重要。物流行业过去创业这么多年，无论是加盟还是直营体系，管理一个庞大的组织是需要一言堂的，因为过去靠的是执行。但是要注意，时代不一样了，以前是简单指令的传达，下面人做就好了，但是在行业走向互联网的过程中，前面的路是没有人走过的，如果没有这种创新的、活跃的、相互激发的氛围，企业不可能跑得远。

 

如果所有的创新都装在老板脑子里，这个组织一定是有问题的，因为每个人一定有长板和短板，看得远的人一定看不细，看得细的人一定看不远。

 

第三，要有共同的理念。菜鸟成立的第一天，就是共享共建的理念。我们认为，一个企业一定做不完行业里所有的事情，而是共享共建基础设施，当我们协同起来的时候，就是一个生态体和另外的生态体进行竞争，而不是生态内物种之间的竞争。

 

企业内部也一样，阿里大概在三年前开始推「大中台、小前端」，把中台共享开放的体系建好，然后推动前端更灵动，从而推动企业快速走向数字一体化，真正实现数据在企业内的流转。

 

有了这些美好组织的特性之后，接下来就是要有优秀的人。

 

 03 

人才升级的三大步

 

阿里有一个朴实的人才观：聪明、乐观、皮实、自省，这意味着在招人的时候，其只看基本面，而在人才升级的过程中，有着一套独特的方法论。

 

首先，1号位要看组织的基因是不是多元化。如果人才没有多元化，组织是不可能升级的，因为同一类人是有惯性的，要改早就改了。在多元化上，很多企业很注重专业能力，坦率来讲，我们认为学习能力比专业能力更重要，跨界能力比单一经验更重要。

 

反观阿里内部，从人才培养的角度去看，哪些成长的最快？轮岗轮得多的人成长最快。

 

因此，这里的多元化，一方面是多样化的人才，另一方面是人才的多样化发展。

 

第二，leader是关键。一将无能万骨枯，leader是组织中的重中之重，是所有组织人才升级当中的核心。

 

阿里提出过一个领导力的模型：

 

1）使命驱动，他是为了赚钱？证明自己成功？还是为了做有价值的事情？出发点不同会让他在面对很多事情上的判断与应对不同。

 

2）重人情的能力，体现的是他能不能聚集团队。同时，面向未来还要有未来观、全球观、全局观，这是企业未来发展的三个必备的能力。

 

3）挑事情的领导力。这也是最近阿里在不断探索的，因为今天世界变化太快了，商业的发展不像以前那样好多年变化一次，可能半年就有一个变化，这个过程中，挑事情的领导力就非常重要。

 

在企业里面，很多问题就集中在某个 leader 执行不下去，而往往这样的人又很有能力，就是因为他当年的成功让他觉得只有这样是对的，但是世界已经发生变化了，如果不调整认知模型，很难进一步发展。

 

 04 

组织人才升级过程的关键几点

对应到物流行业，在他们组织人才的升级过程中，会遇到几个共性的难题：创始人特色、家族制管理、体制机制建设。因此，在物流行业进行组织人才升级的时候，要重点关注几点：

 

第一，创始人认知的升级。对于物流行业来讲，关注组织人才的人大多是HR，CEO 很少，这是行业本身的问题所在。因为大家在今天还认为组织人才的事情，是HR的事情，而这件事恰恰是老板的事情，因为这背后是整个企业的升级，组织人才升级的关键是意识和思想的升级。因此，创始人一定要明白，这个事情不重视，不是招不来几个人的问题，而是整个组织能力不升级的话，在应对新的物流变革时，组织是后劲缺乏的。

 

第二，创始人决心。中国的很多物流公司，都是创始人创立的第一代，而现阶段正处于他们给第二代交接班的阶段。第一代的特色是家族制管理，七大姑、八大姨在企业都兼任有位置，这个时候创始人必须要下决心把这层的奶断掉，要放权，让能者上，而不是让熟者上，企业才会朝着积极正向的方向发展。

 

第三，关键机制的建立。以海底捞为例，为什么大家会觉得海底捞服务好？背后有一套非常好的激励机制，海底捞创始人张勇对连锁有一个朴素、看起来很土的解释，即「连住利益，锁住管理」。刚刚讲的是一些看似天上飞的事情，天上飞的事情一定要做，但也要有接地气的东西，那就是激励机制，也就是升官发财。

 

第四，HR定位。阿里每个新入职的HR，我们都会给他们培训，告诉他们，HR的定位不是服务角色，而是 leader 的战略合作伙伴，你有几件要做的事情：使命愿景的坚守者，开放透明文化的捍卫者，组织机制的推动者，时刻关注人的发展。

 

当前物流行业正处于一二代交接、技术革命、产业整合等多个因素转折的节点，尤其是在过去一年的市场中，我们看到过黑马崛起，也看到过庞然大物的消逝，如何在变幻莫测的市场环境中找到一条长期跑赢的路？组织人才的升级或许是大家接下来要思考的长期课题。