常见的复盘方法  

情境重现法：包括三个场：信息场、思维场和情绪场。 

信息场告诉我们，当时现场的外在环境“有什么”。比如当时是否有太阳，是否风和日丽，都谁参加了，谁在场，谁有什么语言动作，工具如何摆放。思维场告诉我们，当时现场每个人自己“是什么”。大家是如何思考的，社会对于此类场景下的“潜在的共识”（或者说规潜规则）是什么。（“我当时是这样想的”，往往以这种问题开始）。情绪场告诉我们，当时现场的人员之间“为什么”。他们处于什么样的相互关系之中，为什么会这样。

 所谓情景重现，除了重现当时的行为外，重要的就是要重现当时的信息场（流）、思维场（流）和情绪场（流）。

 

情境重现可以按照直接叙述的方式进行。所谓直接叙述，就是从事件开始发生的时间说起，按照发展的自然流程，一部分一部分、一个阶段一个阶段地进行叙述。叙述其中的信息场、思维场合情绪场。

  

关键点法：所谓关键点法则，是说在复盘的过程中，通过首先确定复盘事件的关键点，然后围绕关键点进行重现、思考和推演的复盘方法。分为正向关键点法则和逆向关键点法则。

 

正向关键点法则是说在复盘的过程中，对事件按照事件顺序或者事件内容进行考虑，寻找关键节点，然后围绕关键节点进行重现和思考的复盘方法。一般以内容光节点（里程碑事件）为准。

 

逆向关键点法则是说在复盘的过程中，根据以前的经验，先确定事件成功必须满足的关键成功因素，然后围绕关键成功因素进行复盘，看看自己和他人所做的事情，哪些因素做得比较好，哪些因素做得不够好，究竟哪些因素最终导致了事情的成功或者失败。然后针对复盘得出的结论，进行弥补和强化，最终赢得下一次事件的成功。

复盘精髓：质疑与反思

一件事情做完后无论成功与否，坐下来把当时预先的想法、中间出现的问题、为什么没达成目标等因素整理一遍，在下次做同样的事时，自然就能吸取上次的经验教训。这就是复盘。

——柳传志

复盘又称行动后的反思或回顾，是目前知识管理实践中应用最为广泛的工具之一。复盘是一个简单而有效的过程，使团队从过去的成功和失败中得到经验教训，以改进未来的表现。它也是一个结合了技术和人为因素的快速报告工具，为团队提供了反思一个项目、活动、事件或任务的机会，以便下次可以做得更好。

华为有一种复盘方法叫“民主生活会”，它是华为始终坚持的一种自我批判方式。会议每三个月或半年举办一次，要求全体中高管理层参与其中，包括任正非。

在日本丰田汽车公司，也流行一种叫作“追问到底”的管理方法，即对公司新近发生的每一件事都采用追问到底的形式，找出最终原因。

丰田将复盘的方法演化为一个更为系统化的精益工作方法——A3 报告，就是把问题的源头、分析、纠正和执行计划在一张A3纸上表达出来，并及时更新结果。在丰田，A3报告已成为一个标准方法，可用于总结并解决问题的方案、进行状态报告以及绘制价值流图。

四步骤实现机制化与系统化

复盘的目的性更强，复盘式总结是从梳理最初的目标开始，一路刨根问底，探究导致结果与目标之间差异的根本原因是什么，有什么反思、经验和体会，可以说是一次目标驱动型的学习总结。

1.  回顾目标。时刻别忘了当初出发的目的，需要一遍一遍地回顾和澄清。

2.  对照当初的目标回顾过程评估结果。

3.  刨根问底分析原因。

4.  总结规律和反思，并制订下一步行动计划。包括需要实施哪些新举措，需要继续哪些举措，叫停哪些举措。

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分享《中国企业家》杂志刊载的《柳传志口中的“复盘”：联想重要方法论》一文中的一个案例：

案例分享

联拓天际的董事长陈鹏在联想之星的学习过程中知道了复盘工具，当时很兴奋。回去后就在网上找资料进行学习，并在班子内部进行分享，要求他们尽快向下推广。实施一段时间后他对整个导入复盘的过程进行了一次复盘，呈现出了下面的清单：

1.  回顾目的

推广复盘的初衷是希望使联想的复盘方法论在公司内部快速得以实施，使内部知识能够沉淀，帮助团队能力更快提升，提高生产力。

要达成的里程碑是：

第一步，经营班子真正理解复盘方法论，并在内部得以实施；

第二步，中坚骨干理解复盘方法论，在内部得以实施；

第三步，形成整个组织的复盘文化。

2.  评估结果

亮点有：

1）行动力强，每次上完课或学到新内容后就快速组织内部全面共同学习复盘工具。

2）公司的CEO 亲自在公司年会上对公司战略做了复盘，并向全员推广了复盘的概念。

不足之处有：

1）没有理解复盘的真正含义，包括我自己在内，没有抓住主要矛盾，有复盘的形，没有复盘的神。

2） 一开始用错了工具。

3） 最终没有达到预期的目标，复盘只在经营班子里实施了，而且部分成员还在一知半解地使用复盘工具。

3.  分析原因

成功的关键因素：

1）CEO要带头亲自示范并推动。

2）CEO要磨破嘴皮子，要有执行力和行动力。

3）使用工具要循序渐进。

失败的关键因素包括：

1）自己对复盘的理论一知半解，没有摸透复盘的关键要素。

2）工具用错了。

3）前期自己没有亲自复盘，只是要求下属做，后期做战略复盘时并没有严格按照复盘的要求去做。

 总结规律

1）不要轻易下结论。

看到一个好工具，不要急着在内部推广，要自己先理解透，要理解其所以然，最好找对这套工具理论有经验的老师了解清楚后，再加以推广。

2）不要着急全面推广，可以先在小范围试点，试点成功后再全面推广。

4.  最后得出的行动计划是

1）在新举措方面，首先我们重新组织经营班子成员学习复盘工具，正确理解和使用复盘工具。

2）另外我自己也要正式开始做复盘，给经营班子做示范，要求经营班子掌握复盘工具并开始应用，小范围试点成功后，再全面进行推广。