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华为最厉害的是什么？人！

很多人都认为华为技术很厉害，这没错，但从根本上来说，华为最厉害的是人。就像任正非曾说过的那样，华为的成功，很大意义上讲就是人力资源的成功。

而华为在人力资源上最成功的因素之一就是任职资格管理的成功。

《华为的冬天》中写到：“在推行任职资格中肯定会遇到重重阻力，但这个体系是一定要坚持下去的。那种对人的评价靠感性地评一评、估一估的时代已不能再持续下去了。对人的评价靠‘蒙一蒙’、‘估一估’，定位的准确性是不高的，这对我们今后的发展会造成更大阻力，这样会挫伤优秀员工的积极性，同时保护了一些落后员工。所以要坚决推行干部任职资格体系。”

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做不好任职资格，怪我咯……

对于任职资格，有些人根本没弄清概念就上了路。

对比下员工的学历、专业背景、工作经验、行业经验，看他们技能是否合格，工作干得咋样，就是任职资格？

你可以这样理解，不过，这只是狭义上职位对人才选择的最低要求，和任职资格还差很远。

任职资格是将不同行业、领域、专业的行为标准进行界定和细化，结合公司的导向和要求，形成的一套既具行业参考价值，又适应公司需要的能力标准，此标准主要用于检验员工能力的符合度和差异度。

简而言之，任职资格就是：

满足行业普适性和企业特殊性，帮助员工职业发展和人职匹配。

它不是人才入职后的“高考”，而是人才保值增值的一种可持续性手段。

鉴于重要性，很多公司想方设法进行任职资格管理，不过往往事与愿违：各种繁杂标准、各种生搬硬套，让实施者和参与者都不堪其苦。

投入大，效果又不理想，到了后半场，不管是老板还是员工，都一脸生无可恋。

最近一朋友离职，就是因为看不惯公司繁杂的任职资格管理。他吐槽：这两年，公司大搞任职资格审批，说是说给员工晋升加薪的机会，可推行的标准过于全面、复杂、理想化，还强制参加，员工抱怨声一片。

他费劲九牛二虎之力通关了，最后居然卡在“名额有限”，哭笑不得。在升职加薪都没希望的情况下，他选择了离开。

一位做人事的朋友也很烦恼。

每年公司投入大量人力物力在任职资格管理上，年中年尾评审，她和同事近一个月都在加班加点。可参与的人并不当回事，总敷衍了事，个别还私底下议论资格评审是“给员工涨薪、上升设置障碍”、“屁股决定脑袋”、“HR自己刷存在感”的自嗨。知道后，她委屈得想哭。

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做好这3点，任职资格就OK

任职资格做得好不好？HR就是“晴雨表”。

因为有人这样评论：

HR是天使，为员工谋福利时；他们也是恶魔，做绩效、任职资格的时候。

同时服务于老板和员工，需要顾及双方利益，还得时刻小心自己的饭碗，HR夹在中间为难得不像话。不过做不好任职资格，这个锅，不该由HR背，很多时候是因为这3点没做好：

 1  任职资格标准要接地气 

在人才和岗位匹配的情况下，任职资格包括行为项、素质、技能、经验和资历、必备知识等几大类，其中行为项来自人才的行为价值，素质来源于TA的情能和本能，其他几项来自于才能和智能。

要做好这点，企业需要对核心业务和职位进行细致化解剖，得出接地气的基本行为、素质、技能4大标准，并在实践中不断优化，动态跟踪。避免生搬硬套，以一概全。标准不够深入，领导又偏爱一刀子切，难免把事情办砸。

 2  任职资格的评估认证要有效客观 

流于形式，单纯为了自嗨做任职资格，是最大的悲哀。一来，企业费力不讨好。二来，也没有任何其他推广或商业价值。

为了避免成为无意义的自嗨，需要根据个性特质、职业行为能力和关键业务指标，制定科学的价值评价考核体系，搭建员工发展通道，让每位参与者的投入和贡献能得到客观公正的评价。

除了考评结果的输出，更关键的是指明员工能力改进和提高的目标和方向，发挥任职资格的“标准和牵引”作用，进一步推动人才价值链的价值创造。

 3  任职资格要有配套的价值分配 

要想调动员工积极性，真正激发大家力争上游，发挥人才价值的力量，还需要配套的激励机制做后盾。

这方面可以从2类着手：价值回报（如工资，奖金，福利，期权等）和发展回报（如晋升、未来发展等）。

当员工有了合理的位置和估值，获得合理的汇报，他们的潜力将更大被激发，工作满意度、忠诚度稳步提升。企业受益于此，工作效率和产出比也会大幅提升。

当任职资格不是纸上谈兵，未来，必将诞生更多和华为一样的巨无霸公司。

好学的HR们有福了！MeetHR Class邀请到了前华为大学高级讲师，宝洪江老师。他曾参与开发了华为第二代任职资格体系，并成功推广给全球15万名员工；在网易游戏事业部担任人力资源经理期间，策划网易任职资格体系宣传与落地实施，为互联网员工建设自己的职业发展玩法；在腾讯IEG担任人力资源经理期间，参与M族任职通道标准优化，打造适应移动互联网时代的职业发展路径。