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任正非:拆掉人力资源部门!不懂驾驭人性,你不配做HR!
发布时间:2019-1-4      浏览量:196次

前不久,华为任正非拆分了人力资源部,“总干部部”完全独立,提出了人力资源管理人员必须要来自业务一线,要让懂业务(HR专业管理能力+主航道业务洞察水平等)、有能力的人员上位担责,不懂的要赶快补课。


看得出来,任正非对华为HR与干部部门的管理人员要求“懂业务”,强调“战略洞察”。

 

当然,这很重要。


除了华为,其他很多公司均有类似的观点,总之要求HR部门要“懂业务”,且怎么强调也不为过。


除此之外,我认为还有一项本领需要熟练掌握,甚至比“懂业务”更重要,而任正非本人更是高手中的高手,那就是“对人性的驾驭”。


下面结合华为在“驾驭人性”上面的突出做法,学习一下如何驾驭人性,解决人才管理课题


01

人性里的显要特点就是“趋利避害”

 

任正非把握这个“趋利避害”人性上,突出表现在新员工入职长达180天的培养计划,体现了华为对人才的重视程度。


因为一个新人进入完全陌生的环境往往都充满了不安全感,特别是当收到外部环境负面反馈时,更容易导致脆弱的小心态完全崩溃,基于自身安全起见倾向于选择离开,即所谓的“入职几天即离职”;或者,消极看待自己的新环境,这对极度重视人才甄选的华为来说是不可接受的。


因此便有了这个6个月的培养周期安排,具体如下:


第1阶段:新人入职,让他知道来干什么的(3-7天)。


在这里通过各种细节化的手段消融新人的陌生感,让其在7天内快速融入企业。


第2阶段:新人过渡,让他知道如何能做好(8-30天)。


在这里管理者帮助新人找到角色感觉,多加肯定和赞扬,在做中学,在学中不断提升。


第3阶段:让新人接受挑战性任务(31-60天)。


在这里要加压了,在适当的时候给予适当的压力,扬长提短,多机会锻炼,确认其未来潜力和培养价值。


第4阶段:表扬与鼓励,建立信任关系(61-90天)。


这里管理者要不吝赞美的话语,并且表扬新人讲求及时性、多样性和开放性,助其提升信心和士气。


第5阶段:让新人融入团队,主动完成任务(91-120天)。


耐心指导新人融入团队,鼓励新人积极参与团队会议、踊跃发言,赞赏新人的创造性和能动性。


第6阶段:赋予新人使命,适度授权(121-179天)。


此时新人转正为正式员工,确认了其具体岗位及其工作使命、责任、目标和方式方法。管理者要适度授权让其自行完成工作,同时时刻关注新人的负面情绪,及时疏导和调整。


第7阶段:总结、制定发展计划(180天)。


半年了,管理者要帮助新人做一次正式的评估和发展计划,做一次完整的绩效面谈,识别未来发展提升的机会点。


第8阶段:全方位关注新员工的成长和进步(每天)。


在团建或各种集体活动中增进情感交融和凝聚力,特别是多关心、多帮助新员工的生活,避免分心。


02

人性里的贪婪多欲、虚荣体面

还有进取心、成功欲等

 

在任正非眼里,华为是“三高企业”:高效率、高压力、高工资,并坚信:高薪是第一推动力,重赏之下才有勇夫。


华为顾问田涛先生通过自己20年的时间研究华为,发现:绝大多数失败的企业,都毁在了老板的自私上。业内公认的是,任老板舍得分钱给员工,从公司创立开始就是这样,且一以贯之,愈加合理有效。


任正非曾经说过:他自己没有做什么实质性的贡献,如果一定要说有贡献的话,就是华为在分钱的问题上没有犯大的错误。


关于华为高薪,是抓住了人性的贪婪和进取,那么在TUP递延奖金的设置和实施则体现了任正非对员工人性驾驭的精妙。


TUP(Time UnitPlan),译为“奖励期权计划”,是现金奖励的递延分配,属于中长期的一种激励模式,相当于预先授予一个获取收益的权利,但收益需要在未来N年中逐步兑现(也可以跟业绩挂钩)。


华为TUP主要适用于新入职员工。


第1年,往往是新入职员工的适应期,公司培养员工多,其贡献还无法体现,员工在第1年没有分红权。


第2年,员工已经适应华为的节奏,工作技能熟练起来,开始有贡献,员工在第2年有1/3分红权


第3年,员工的专业技能更多娴熟,深入了解了企业文化,对公司的贡献更多,可以取得2/3分红


注意:


员工是否有离职的意愿,2-3年往往是重要的时间节点。


员工入职1-2年属于公司投入期,之后才逐步有产出,对企业有贡献,这个时间点让优秀员工离开,对公司来说无疑是损失。


于是,员工基于1-4年中逐年递增的分红收益,以及第5年全额分红加增值收益的期待,员工在2-3年不会轻易离职,会继续留下来。


所以,华为5年TUP比较好解决了已工作2-3年员工的留人问题(短期留人问题)。


5年TUP计划届满,激励对象获取的股份清零。


但是,对于符合公司价值观,真正属于公司“奋斗者”的员工,华为会配予可观的虚拟股权,虽然没有表决权,也不在工商登记,但分红收益权不受影响。


如此,长期留人的问题就解决了。同时,不用担心员工躺在股份上睡大觉。


员工工作满5年之后,不符合公司价值观的员工会主动离开,或者被动地离开。

 

贪婪是人的一种基本欲望,华为在激励方面最大的贡献就是让员工的期望值回归理性。


华为认为,激励的本质是期望值管理——员工不是看薪酬数额的绝对值,而是看薪酬绝对值与个人期望值的差距。

 

首先,华为坚持设定具有挑战性的目标——不能让目标容易达成。


其次就是在考核中兑现A占10%/B占40%/C占45%/D占5%的基本比例。


对A的要求是超越目标,而目标又具有挑战性。


所以得A是很难的,越往高层走越得不到A,华为有接近一半员工是考核结果C。


华为目标值的挑战性很高,也就意味着即使企业的目标达成率是70%-80%,总奖励包也很大。


一方面,得B、得C的员工(占员工总数的85%左右)发现自己没有很好地达到目标;另一方面,却发现自己拿的钱还挺多。


这样一来,员工拿到钱的时候就会产生“负疚感”:老板对我们太好了,我们干的不咋地,公司还给这么多的钱,惭愧啊!明年还得好好干啊!


03

人性里的偷懒惰怠、自私自利、拖拉疲沓

还有激励边际递减的心理效应

 

华为有铁一般的组织纪律和制度安排,堪称一个“狠”字。


看上去华为员工的高薪拿的挺容易的,实则不然,背后都是付出了常人难以做到的艰辛和数不清的不眠之夜。


华为绩效考核突出奖优罚劣,纪律严明,毫不含糊;其中绩效考核得分“杰出”的,便不设上限的奖励,优者更优;绩效考核排名最后的至少5%,则要接受惩罚,甚至是直接淘汰出局。


任正非还有句非常经典的话:在华为,我们不需要员工感恩,如果有员工觉得要感恩公司了,那一定是公司给他的东西多了,给予他的多过于他所贡献的。


是不是有一种不近人情的硬话?


在我看来,恰是一种最符合人性的表达:我给你高收入是要你承担更大责任、创造高绩效、产生高价值的,绝不是随意的奖赏!话糙理不糙,就是这么个理儿。


华为说到做到,在治理人才问题上没有灰色地带。


04

从群体看人性里的不均衡反映到个体上就是

每个人的职业发展都是参差不齐的

必然是能力有高低,惯用双重或多重标准

 

华为在人才能力发展不均衡上有一个非常到位有效地手段和安排,即三位一体的人才生命周期管理。


首先,底部管理:针对试用期员工。


在华为试用期淘汰或者调岗的人员比例不能低于20%,参照的是国际上人才招募识别率的上限是80%。如果不坚持这个基本比例,会降低企业的人力资本投资回报率,造成组织效能下降的高昂代价,因为这个时候是人才培养阶段,人力资本投资回报率完全为负,不严格把关就意味着更大的损失。


其次,顶部管理:针对入职1-3年的员工。


华为认为,工作1年到3年的员工,正是人力资本投资回报率由负转正的关键阶段(华为是约2年时间)。


入职第1-3年的员工要强制的选出顶部的30%,因为1到3年是企业员工流失率最高的阶段,必须努力减少顶部30%的优质资本流失。


通过基于价值贡献的客观评价方法,把顶部30%的优质人才筛选出来,并给予差别化的待遇和差别化的成长机会。


这里,必须敢于拉开差距,敢于给不同的人不同的机会,而不论资排辈,唯学历论、唯资历论。


第三,常态化:针对员工轮岗机制和退出机制。


在任何一个岗位上,华为的默认值就是任职时间不能超过三年。


经过30年的持续演进,现在华为的退出机制和轮岗机制都常态制度化的运行。


因此,华为才能做到人才的能上能下、能进能出、有序轮换。


反观其他企业的人才管理:进来容易出去难,上去容易下去难,岗位有序轮换几乎没有。这样就造成了人才“板结”或称“流动性缺失”,对企业和人才都不利。

 

05

结语

 

当然,华为在人性驾驭上还有其他不少的有效做法,不局限于上述几大类,无非就是给钱、给权、给名,同时加强纪律制约;两手抓,两手都很硬


任正非一直强调,基层员工要有饥饿感,中层员工要有危机感,高层员工要有使命感。这里面实际上就是对人性底层动机的深刻洞察。

 

基于人性的人才管理和运营,在国内企业中,华为当仁不让处于领先的地位。尤其是华为对人性的把握和驾驭程度,不断超越自我,越做越好,给我们带来很多启发和借鉴。


作为卓越的HR,熟悉业务是必须的,驾驭人性更要排在最优先的位置。研究人力资源,提出人才管理的解决方案,人性应该是首要的研究维度。

 

回看任老板,既不是技术专家,也没有丰富的客户关系,但是他在用人方面却非常独到,源自于他的一个理念:敢于分钱,比如说内部虚拟股权,很早就在运了,因为他太懂人性了!


—End—

作者:孟庆丰

来源:环球人力资源智库(ID:ghrlib)