导师制作为企业员工赋能和组织发展的有效管理实践，目前早已被企业广泛应用. 全球财富世界500强公司在人才发展领域均有推行导师计划. IBM公司的全球导师计划的实施成效尤为卓著. 他山之石，可以攻玉，IBM全球导师计划的最佳实践经验对深入推进数字化转型发展的国内银行业在内部导师制体系建设与赋能培养方面有着积极的标杆借鉴意义.

IBM 的业务遍及160多个国家和地区，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司。而IBM一直本着“尊重个人，重视企业内每位成员的尊严与权力" 的原则培养与发展人才。

IBM 每年培训费用一般均超总营业额的2%，每位员工每年至少会有15-20天的培训。而其全球导师计划是所有培训项目中对IBM业务推动最重要的一项，它有利于员工个人职业发展、知识的转移与获取。

IBM 全球导师计划，又称跨国界导师计划，最早源于2007年在南非导入，由南非分公司的高绩效员工与美国经验丰富的高管团队所组成。计划之初目的是希望将美国导师的商业和领导技能移转到南非的徒弟身上。南非分公司员工在其导师计划下个人绩效得到了显著提升。

随着发展中国家业务的迅猛增长，全球化竞争的加剧，IBM 发现必须尽快将已开发国家成熟的商业知识与技能扩展到发展中国家，以便能更好地满足客户的需求。于是 IBM将其南非模式复制推广到全世界，通过不断的发展完善，形成了现在的 IBM“全球导师计划”。全球导师计划有以下几个典型特点。

多元丰富的导师资源与师徒组合形态

在IBM，不仅只有部门主管才能担任导师，而是全球员工均都能担任。IBM 对内部导师的能力素质要求最为看中的是：愿意倾听、愿意给他人建议、愿意向他人提供反馈、有高兴趣度与他人分享其工作经验、知识与技能。其次才是对其个人经验、成就、工作知识与技能及领导力等方面的要求。因此，在IBM 即使是最基层员工，甚至是实习生，均有机会担任内部导师。

IBM 为了顺利推动导师制，高层们以身作则，首当其冲，一般会充当多个被辅导者的导师。此外，IBM也重新返聘那些经验与阅历丰富的高层退休人员，让他们也加入未来领导接班人的导师队伍。由于导师队伍是在全球范围内的共享资源，全球每位员工所面对的导师队伍资源极为丰富。

IBM 全球导师计划的组合形态具体有以下四种：

❶ 个体化一对一导师制：即一位内部导师和一个徒弟的传统师徒制组合。

❷ 团体化导师制：指一位导师加多位徒弟的师徒组合形态。通常此团体规模须相对小以保证能实现较好的辅导交流效果。

❸ 同僚化导师制：一般由同层级的两位员工所组成的短期性师徒组合。此形态通常在员工工作轮调的情况下实施，目的是转移关键技能给被辅导的员工并帮助他适应新的岗位工作环境。

❹ 反向化导师制：即让新人担任“老人”的导师。在技术迭代更新迅猛的高科技产业领域，反向导师制，有助于新人能将其最新的时代理念、技术发展、创新思维等带给“老人”，以保证IBM永远能跟上新时代的发展步伐。

在IBM全球导师计划多元赋能下，师徒之间的辅导交流方式也是多样化，主要包含远程虚拟辅导和面对面辅导两类。

远程虚拟辅导（Virtual Mentoring）即通过视频会议、电子邮件、电话、移动互联网聊天工具及其他科技手段等方式进行远程辅导，基本上不产生额外的辅导费用。面对面辅导（Immersion Mentoring）是指师徒面对面的交流方式进行辅导，徒弟和导师通常利用高频出差的方式在客户拜访中直接实施辅导，或由徒弟所在部门编列预算前往导师所在的国家短期居留、密集性现成辅导。

结合阶段性职业生涯发展的导师匹配

IBM 全球导师计划的另一显著特点是针对员工在不同职业生涯发展阶段上的需要来匹配不同导师。

我们根据对IBM员工的访谈：刚进公司的新员工，其部门主管就会为他们指定一位部门导师，导师的任务是在新员工试用期内帮助其快速适应工作环境和熟悉基本业务流程。部门主管在进行新员工转正决策时，将会直接参考导师的意见。

新员工转正后，其一线经理会另外为新员工安排一名导师，这位导师的主要任务是在业务和职业技能方面对其进行有效指导。此外，新员工在一年以后可以在IBM全球范围内根据自己的发展需求寻找适合自己的榜样性人物作为其个人导师。因此，一般而言 IBM通常将导师队伍分为以下三种类型：

❶ 社会化导师 (Socialization Mentoring)：

此类型导师的辅导对象包括：正常渠道招聘的新员工、刚并购加入IBM的新公司员工、人力派遣派至IBM的外部员工以及内部轮调的员工。社会化导师的任务是提供上述员工必要的辅导支持，使得他们能顺利而快速地融入新的工作环境中。

❷ 专家型导师 (Expert Mentoring)：

此类型导师主要是转移关键的特定知识与技能给徒弟，如产品知识、技术知识、领导力、销售技巧等等。通过此导师模式，可以将导师的隐性化知识传递给徒弟，既可缩短徒弟的学习时间外，更有利于将关键知识有效沉淀在IBM各级组织中，进而实现组织经验共享与创新的目的。

❸ 职业生涯发展导师 (Career Guidance)：

此类型导师与徒弟的长期性职业生涯规划发展密切相关。其任务主要是帮助徒弟确认职业领域和未来的职业发展目标，并协助徒弟制定执行方案与方法来达成目标。通常，职业生涯发展导师还会在某些时机上给予徒弟建设性建议、扶持和心理支持，对想在组织中晋升发展的徒弟有很大帮助。

系统完善的导师制度体系保障

IBM 全球导师计划的顺利实施，根本上有赖于完善的内部导师制度体系能提供全球性的基础保障。

首先是建立导师资源的全球数据库。IBM 导师制已成为IBM公司的一个传统，所有员工都有自己的导师，在被辅导的过程中，一些优秀的员工自己也已经具备如何成为导师的能力，因此很多员工在进入公司一段时间后就积极申请作为新员工的带教导师，在经过直线经理的考核和批准之后，便可以进入全球导师数据库。

►1. 在全球数据库中，导师必须输入自己的工作经历、过往的成就、性格、价值观及专精的知识、技能等基本信息。

►2. 想找导师的员工可在全球导师数据库中根据自己的需求寻查询适合自己的导师，自己也可以在IBM的W3个人门户（注：每位员工工作都在该门户上，该网站结合了公司最新消息、个人基本数据、邮件、博客、社交网络等功能）发出寻找导师的要求，让感兴趣的导师们可以便捷地找到他。

员工在发布辅导信息的同时，需填写一些关于自己当前已掌握的知识、技能、希望提升的知识和技能、过去的学习与在岗实践情况等。员工在寻找导师时，也可听取直接上司、同事等的建议，在部门内、分公司内及全球范围内寻找自己的导师。

►3. 导师和徒弟进行双向配对。

徒弟查找到合适的导师后，通常通过电子邮件向导师发出邀请，导师会根据徒弟的要求以及徒弟的基本情况（如部门、年龄、性格、能力、价值观、潜力等）决定是否接受该徒弟。若是公开征求导师的情况，徒弟也可根据导师的具体情况决定是否接受该导师的指导。

►4. 导师与徒弟共同制定辅导实施计划。

导师与徒弟配对完成后，双方将订立一份辅导协议来正式建立关系，协议的内容包括：需要学习的具体知识与技能、辅导周期、辅导频次、每次辅导时长、整个辅导计划实施的时间等。

若是职业生涯发展导师，导师还会和徒弟根据他短期目标和长期职业规划的志向，共同制定长期性的个人生涯发展计划（Individual Development Plan）。在此计划中除了导师辅导计划外，也会要求导师和部门建议徒弟接受相关的正式培训课程。

►5. 辅导执行与追踪阶段。

在导师对徒弟进行辅导之前，IBM会对导师进行关于有效倾听、辅导、教练、建立良好关系等辅导技能的系统化培训，以提高辅导效果。

其次，为确保在辅导期间师徒能投入足够多的时间和精力，IBM要求师徒所在分公司的高管必须承诺对此辅导计划的支持。导师和徒弟都应依辅导协议和个人发展计划约定的事项定期进行有效辅导，并在期终对辅导的整体情况加以汇总报告。在辅导期间，各分支机构的人力资源部及徒弟的直属经理会对辅导实施情况进行定期跟踪，并在W3门户信息系统中记录相关信息。

►6. 辅导评估、反馈、修正与表彰。

辅导结束后，人力资源部会分别对导师和徒弟就对辅导目标的达成、辅导计划执行情形及辅导关系等进行访谈与评估。人力资源部会将徒弟评估的情况反馈给导师，并纪录到导师个人数据库中，作为考核及未来升迁的重要参考指标。对于表现优异的导师，IBM将利用年度会议对其进行表彰，并且颁发由两方分公司高管签署的感谢状。

人力资源部每年将根据徒弟和导师反馈的建设性意见，来修正、优化、调整全球导师计划，使之不断完善。

►7.重新构建新一轮的师徒关系。

通常师徒辅导周期会持续六个月到一年之间。辅导结束后，导师和徒弟可以和其他人直接建立师徒关系，双方也可以重新签订辅导协议，或者转变为非正式的亦师亦友的长期性的师徒关系。