在今年8月的时候，有消息报道称小米首次按照职级体系的答辩晋升，之后出结果后，进行全员调薪。一位小米员工说，以前都是各个部门内部搞，现在是整个集团层面统一，所有部门都参加。

早在今年年初，小米创始人雷军就下发邮件，宣布对小米手机部与平台部进行组织调整。这一消息之所以引起业内人士广泛关注，是因为小米摒弃了之前一直贯彻的扁平化管理模式，向层级化管理迈出了一大步。

之前业内流传着这样一句玩笑话：“使用扁平化管理的有两种公司，一种是二十人的小公司，一种是一万五千人的小米。”

《财经杂志》曾报道说小米扁平化管理时代已结束，小米开始着手职级化落地的管理方式。

小米的职级划分如下：头衔大体分为专员-经理-总监和副总裁及以上，层级共设10级，从13级到22级。专员级别为13级左右，经理为16级到17级左右，总监为19级到20级左右，副总裁为22级。

运用扁平化管理虽然能打造更强的组织执行力，但是只能适于小企业和团队中。如果团队达到一定规模，扁平化反而会让组织变得很松散，责权利定也不清晰。现代组织理论中关于管理幅度设计的科学指导思想中，第一条就是管理幅度是有限的。

一个管理者最有效的管理幅度是15人左右，一旦超出这个范围，管理者就无法保持对下属的关注，不利于整个团队的人才培养及发展。而同样对于员工来说，扁平化的管理对员工晋升有一定的影响。

目前人数已过万的小米，显然是发现扁平化管理带来的组织问题，因此才开始走向职级化管理的道路，进行职级体系答辩。

任职资格体系不仅可以为企业提供人才选拔的标准和依据，还能帮助企业建立人才梯队，同时任职资格体系还能为员工提供明确的成长通道和发展空间。因此，每个HR必须要学会任职资格体系搭建的技术和方法，才能助力组织更上一个台阶。那么，HR该如何帮助组织搭建任职资格体系呢？

职位梳理及分析

职位是对工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类。职位存在的目的是因为它们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。而职位分析则是通过搜集职位的信息，来确定职位的应负责任及任职资格条件。

职位分析的输出的结果便是职位说明书。

只有通过职位梳理和分析，才能明确职位的基础信息、职位目的、职位所面临的上下级关系、职位的基本任职要求、职位的范围及对应的责任。

针对于职位设置的目的，首先需要明确这个职位期望达成 “什么”及“为什么”该职位需要存在，其次，要明确这个职位为组织整体目标的完成承担了什么，最后要清晰该职位对组织独一无二的贡献是什么以及为什么组织需要这个职位。

总结下来，可以用以下格式进行表述：

根据xxx，组织/实施/制定xxx（通过xxx行为/动作），保证xxx（达成xxx目标）。

举个例子，比如人力资源经理这个职位，其岗位目的就可以总结为：根据公司战略及目标，组织制定公司人力资源策略、制度、流程，为公司人力资源战略决策提供支持；通过对人力资源规划、招聘、培训、绩效管理、薪酬等人力资源管理过程的监控及指导，满足公司业务发展对人力资源的需求，保证公司运作的有效性。

职位的工作关系则需要列出该职位的上级职位，同级职位及下属职位的名称。它含行政汇报关系、业务汇报关系及业务承担关系。

（工作关系图参考）

主要职位责任则需描述职位4-8项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依其重要性排列。

衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员反应等等，应尽可能客观、量化数据易采集。

岗位通道设计及任职资格标准明确

关于岗位通道，基本有两个方向，即管理岗和专家岗，具体如下图所示：

通道设计需考虑的问题是这个职位发展涉及多少级，每一级晋升的时间设置多久，达到什么样的条件可以晋级。而这些问题，就引出了通道级别角色。而通道级别角色则需要遵循牵引性原则、可区分原则、不断改进原则。

任职资格的每一级别必须要明确角色定义的内容，它包含：

1. 所需知识技能的深度与广度；

2. 所需要的工作经验即解决问题的复杂程度；

3. 承担职责范围的大小及影响程度的大小；

4. 与相关角色的关系；

5. 在本领域内所处的地位。

明确级别后，则需要进行岗位素质提炼，搭建素质模型，确定任职资格标准。素质模型的基本逻辑即：

合适的素质＝高动机＋合适的个性和价值观＋必备知识

通过对某一职位位的员工的尽心访谈分析，让员工讲述4到6个关键事项，梳理该职位所需拥有的必备素质。层层分解提炼，确定职位对应的任职资格。

任职资格考评认证

搭建出任职资格体系之后，最后一步就是进行资格认证。近期小米公司在做的就是这一步。

认证前需要做的准备及认证中的相应职责分别如下：

1. 管理者针对标准对员工进行培训

2. 员工学习理解标准

3. 认证的相应申报工作

4. 员工认证材料准备（行为举证的相应证据）

5. 评审人员对相应行为、过程、数据、质量等采集及核实，把功夫用到答辩会外

6. 针对标准，由评审人员开发相应的测评题库

7. 评审人员应就相应的测评题库及员工的表现，客观公正作出度量（效度）

而参与认证的人员则需要进行相应答辩，答辩可分三个步骤进行，即员工自我陈述、评委补充提问、评委综合评议。

在此之后，HR还需要考虑任职资格体系的其他端口，如培训、绩效、薪酬等。通过一系列的设计，保证任职资格体系在组织中的顺利落地。

任职资格体系是HR管理的最高境界，也是HR工作者助力组织发展所必备的技能。