人才标准97 | 华为战略领导力素质模型极其应用

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内容来源大概是在2005年，华为请Hay做内部领导力的培养与开发、领导力素质模型的建立，为其全球战略布局和领导干部队伍的持续战斗力提供保证。

历经多年，华为的领导力模型早已根据新的战略布局做了调整，以下内容仅供作为学习参考。

华为战略领导力素质模型

1、发展客户能力

关注客户：

定义——这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。“客户”是指现在的、潜在的客户（内外）。

层级四：想客户所未想，创造性地服务客户。

层级三：探索并满足客户潜在的需求。

层级二：解决客户的担忧，主动发现并满足客户未明确表达的需求。

层级一：响应明确的客户需求。

建立伙伴关系：

定义——这是一种愿意并能够找出华为与其他精心选择的合作伙伴之间的共同点、与他们建立具有互利共赢的伙伴关系来更好地为华为的客户服务的行为特征。

层级四：寻求共识，实现双赢。

层级三：共同发展伙伴关系。

层级二：开展对话。

层级一：对外开放，建立联系。

2、发展组织能力

团队领导力：

定义——这是一种运用影响、激励、授权等方式来推动团队成员关注要点、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法来领导团队的行为特征。

层级四：鼓舞士气，影响团队。

层级三：授权团队。

层级二：设定高绩效团队的行为期望。

层级一：任务式领导。

塑造组织能力：

定义——这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构的行为特征。

层级四：进行组织或流程的重新设计，建立干部梯队，一持续提升绩效。

层级三：匹配人力资源，发现、培养后备干部。

层级二：指导团队。

层级一：理解执行组织、流程，并识别需要改进的领域。

跨部门合作：

定义——这是一种为了公司整体利益而主动与其他团队合作、提供支持性帮助并获得其他部门承诺的意愿和行为特征。

层级四：整体利益最大化。

层级三：主动理解其他部门需要，采取行动提供帮助，寻找双赢。

层级二：处理冲突，愿意妥协。

层级一：尊重他人，并贡献自己的观点。

3、发展个人能力

理解他人：

定义——这是一种准确地捕捉和理解他人没有直接表露或只是部分表达出来的想法、情绪以及对其他人看法的行为特征。

层级四：理解深层问题。

层级三：理解真实意图。

层级二：理解情绪和表达。

层级一：识别情绪和状态。

组织承诺：

定义——这是一种为了支持公司的发展需要和目标，愿意并能够承担任何职责和挑战的行为特征。

层级四：为公司利益做出牺牲。

层级三：认同及传播公司核心价值观，以实际行动支持公司。

层级二：展现公司形象。

层级一：努力融入组织。

战略思维：

定义——这是一种在复杂模糊的情境中、用创造性或前瞻性的思维方式来识别潜在问题、制定战略性解决方案的行为特征。

层级四：对业务重新构思或创造新的业务概念。

层级三：深入浅出地去洞察战略。

层级二：运用复杂的理念去实施战略。

层级一：通过发展趋势来实施战略。

成就导向：

定义——这是一种关注团队最终目标，并关注可以为公司带来最大利益的行动的行为特征。

层级四：敢于冒经过评估的风险。

层级三：做出成本/效益分析。

层级二：设定并实现挑战。

层级一：把事情做得更好。

二、素质模型的应用

1、素质模型在招聘和选拔中的应用

优点：

增强岗位/任职者的匹配程度
降低流失率
更客观

方法：

针对性面试（Targeted BEI）
评估中心（Assessment Center)

2、素质模型在培训和发展中的应用

优点：

缩短学习曲线
集中在关键行为上
根据工作、组织和个人的需要来制定发展的目标 4.有明确的里程碑来衡量进程

方法：

根据模型确定培训需求
根据模型中素质的描述来决定从哪方面发展自己

3、素质模型在职业发展及后备干部计划中的应用

优点：

更好地支持提升的决策
减少关键的优秀员工的流失
防止人员需求的瓶颈出现

方法：

辨认关键的岗位
建立个人档案（包括岗位和个人的素质要求）
根据档案进行评估、选拔和发展

4、素质模型在绩效管理中的应用

优点：

提供沟通的平台
传统绩效管理的着眼点在过去，素质管理的着眼点在将来

方法：

年初沟通素质发展目标，成为绩效指标
根据素质模型中不同层级的定义来制定发展计划，通过辅导来帮助发展
回顾素质发展情况，成为整体绩效的一部分

5、素质模型在薪酬方面的应用

优点：

直接激励公司所期望的行为
薪酬投资用于更长期的绩效

方法：

把薪酬的调整与素质发展水平相联结
根据包含素质水平的整体绩效确定奖励薪资的金额
逐步加强素质水平与薪酬的紧密联系

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文： HAY&华为

内容来源：百度文库