本文节选自《开放式组织》

在本书中，开放源代码的巨人——红帽公司的著名总裁和CEO吉姆·怀特赫斯特根据他在开源领域的亲身经历，绘出了一份领导力的蓝图。通过真实记录他从传统经理人转变为 “首席问题解决者”的过程，吉姆清晰地展示了如何让员工、合作伙伴和客户热情高涨地参与到社区当中，如何借此点燃大家的热情、鼓励创新，从而在真正的开放、合作和共同使命的基础上，将现代企业带向成功。

我们的生存环境的确是瞬息万变；但我们的组织结构，这种开放式的组织结构，正是应对每时每刻纷繁变化的最有利方法。被经济学家称作“网络效应”的力量已经被我们成功利用，在人和思想链接起来时，它就会起作用。你连接的人越多，他们创造的价值就越高，然后又会吸引更多人加入。如此往复，循环不止。

你无法用自上而下的传统方式带领一个开放式组织——我已经习惯了这种方法，而且坦率地说，还用得非常好。我经历了惨痛的教训，才学到这条经验。

我接手这家公司的第一反应是逃避这乱糟糟的一切。“我需要让这家公司有秩序有结构，这样它的业绩才能更好。”我自己暗暗以为。可是一段时间以后，我便开始欣赏红帽公司的运行方式，它其实是一个复杂、微妙且强大的组织系统，能够真正释放人们的潜能，让大家更有创造力,更积极主动，也能完成更多的任务。在这里工作，灵感会不断涌现，积极性也会大大提高 ，这一切都会让大家做事的效率随之提 高 。 最直接的效果就是让我明白需要改变自己的领导风格来适应这里，而不是让它来适应我。

比方说，在达美航空公司时，我对细节的追求已经到了无以复加的地步。我会每天收到长达15页的报告，上面用你能想象到的最小字体写着几乎所有信 息，从每条航线的收益率 、到每个机场的航班业绩、再到每个梯队的航班业绩。在会议中，我会询问为什 么辛辛那提——路易斯航线的业绩不好，也会点名批评那些未达到标准的航线 。我认为，所谓领导，就要确保员工执行决议并且以考核标准衡量他们的工作表现 。最后，我变成了大家口中那个“抱着文件夹的人”，因为我总是会随身带着一大堆数据。

在红帽公司的工作着实是个180度大转弯。确实，我依然很关心数字——我们毕竟是一家上市公司 ；但是我和员工们一起、和公司文化一起工作，只对这些数字施以间接影响 。我把大部分时间都花在思考战略方向、思考文化以及和客户沟通上，而不再担忧大家的工作没有百分之百按照我的想法去做。这在很大程度上需要信任的支撑，相信大家能做出正确的 选 择——要足够地放手，让公司内部的员工自己寻找方向、自己做决定。

可能对很多人，尤其是像我这种习惯了以传统方式经营公司的人来说，这听起来有疯狂。我写本书的目的就是想说服你，其实有一种更好的方法来经营公司——开放式、合作式的方法。但是有一件事我个人可以肯定，那就是转变你的思维模式并非易事。我本以为在加入红帽公司后，我可以改变这家公司并助其成长。毕竟，要是不打算多少做点改变的话，干嘛要请我来啊？ 但事实却是红帽公司快速地改变了我，尤其改变了我对可以如何运营公司以及应该如何运营公司的看法。鉴于当下的现实，红帽公司告诉了我，其实存在着一种更好的方式。

在这家非常倚重开放式创新的公司里，我学习到的领导技能与运营一家以层级结构和传统模式为基础的公司大相径庭。改变你曾经习惯的方法必将伴随着痛苦，但这对于每一个21 世纪的领导者来说都是必须要明白的道理，也是必须要迎接的改变。

自上而下的决策方式完全不适用于红帽公司这种依靠合作和分享的商业模式，毕竟我们并非一家控制资产的公司。有一定领导职位的人可以尝试推行这种“指挥——控制”的模式——毕竟传统型公司已经如此运营了几代有余——但是我们知道这种方式在红帽就是行不通。我们的员期待——其实是他们要求——在公司的运作中有自己的发言权，大到公司的宗旨，小到员工的差旅指标。作为CEO,我没有办法简单地向下级发出指令，然后就指望每个人都会规规矩矩地按照我说的去做。为了让公司里的每—个人都积极地参与合作，你必须把大家纳入决策的过程。你知道吗？这真的管用！红帽公司因此变成了一个反应速度更快、结构更简化、创新力更强的公司。

在达美航空时，我所领导的是整个公司里一大群从层级结构中成长并且非常忠诚于上级指挥的员工。所以，到了红帽公司之后，当我发现在真正地控制整个公司之前，我必须先要和大家一起工作，建立起公信力和影响力，这让我非常惊讶。之前，我曾让一位同事做一份研究报告，本以为自己发出了一条命令后他自然就会执行；可几天之后，当我找来相关负责人询 问进度时，他却兴高采烈地跟我说:“我们觉得这个主意糟透了， 所以就没去管它。”

很多在其他公司就职的同僚们确实都难以接受这个概念。我把这件事情讲给其他CEO听时，他们都忍不住惊呼：“什么叫做他们没完成你布置的任务？这太不像话了！你应该炒了他们！”一开始我的感觉也是如此。但其实我的团队不做这份报告是正确的——要么这真的就是一个坏主意，要么就是因为我没有花足够的精力说服他们为什么要去做，这两个原因都十分重要。一个领导者的力量已经不是仅仅体现在他指挥别人的能力上了。
 
要按照红帽公司的方式工作，大家都需要脸皮足够厚才能受得住各种各样通常不留情面的反馈。要打造这样一种文化，需要时间、精力和谦卑的心态——尤其当你是CEO时。（如果你不能敞开胸怀允许并且鼓励你的员工指出你的错误之处，那么你将永远无法让自己的公司比竞争对手具有更快的创新速度。）这当然就意味着我们会时刻走在技术的最前端，一边不断犯错，一边在学习中前行。
 
我的工作既不是琢磨精明的战略，也不是想方设法让员工更卖力地工作。我需要做的是为红帽公司的员工创造出合适的环境，让他们能在其中最好地工作。我的目标是让大家相信自己能完成某一使命，然后创建最佳的组织结构，赋予他们力量， 最终完成曾经以为不可能完成的任务。
 
这就好像居住在旧时代的美国西部。我们有机会做新鲜的事。虽然这很振奋人心，但同时也会让人心里不安。因为曾经在商学院中学会的一切和在传统公司里的所有管理经验在这里都已经过时，略显迂腐。
 
管理这种公司的复杂度之高也通常让决策的过程更加困难。但是，最终的结果几乎是一个奇迹。在过去的四年间，红帽公司众多股东的股票价值翻了两番，他们就是这一奇迹最好的见证人。