对于国内管理学界和很多企业来说，OKR早已不是什么新鲜的概念了。关于OKR的书籍、文章有很多，探讨OKR的概念、要素、目的、价值、推行环境、实施程序、实施中的注意事项等等。应该说，对于OKR的意义，大家都是基本清楚了，也能够认可OKR对企业业绩提升的作用，以及对90后、95后就业群体的激励作用。但是OKR始终没有像KPI那样获得大多数企业的推崇，而快速流行起来。究其原因，可能在于目前很多企业所奉行的还是KPI的绩效考核理念，对于从KPI转换至OKR，要么是缺乏相应的工具和经验，要么是担心放弃KPI后缺乏对现有员工群体的考核激励，难以调动员工的工作积极性。

确实，KPI与OKR在管理理念和操作实务方面都还是存在着很大的差异的，企业要想顺利从KPI转换至OKR，不能直接放弃KPI，独立地推行OKR，还必须在其他方面做出相应的调整和准备才行。

首先，企业需要给OKR的推行提供一个合适的土壤

OKR强调“自下而上的员工自我驱动”，这与KPI是不太一样的。KPI体系下，也会要求员工参与KPI的制定和讨论过程，也会有部分KPI是由员工提出来的，但是其基本前提是必须支撑公司和部门KPI的达成，且必须围绕着员工自己的岗位职责，否则难以被评审通过，也难以落地实施。而OKR体系更强调员工的自我驱动，强调一定要有部分OKR是员工自下而上提出来的。即在公司战略前提下，员工主动思考自己及自己的团队能够做些什么。这种主动思考可以打破职责界限，可以超越公司现有资源，只要经过共同讨论认定是正确的就可以设定为OKR，然后再思考如何落地实施。因此推行OKR的企业要有灵活的组织机制、开放的文化氛围。例如谷歌就倡导员工“往大处想”以及创新的理念，希望帮助大家从老旧思想中跳脱，将不可能变为可能，且允许员工拿出20%的时间来研究自己喜欢的领域。在这种背景下，谷歌的OKR至少有60%是自下而上制定的也就不难理解了。

灵活的组织机制：企业需要调整过去职责界定清晰、业务流程固化的组织管理模式，打破部门墙，弱化管理层级，引入项目组、矩阵式、临时机构、虚拟组织等灵活机动的组织形式。这不仅仅是组织结构上的变化，也是经营团队管理思想和观念上的变化，要能够接受看似杂乱、不循规蹈矩但又有章可循的运营状态。

开放的文化氛围：企业要通过各种方式建立容错的文化，不能容错便难以创新，没有创新谈何挑战，没有挑战OKR也就失去了意义。容错文化的建立并非易事，尤其是在制造企业中，所有的生产环节都是要严格执行标准的，犯错会造成质量和成本的损失。企业必须在降低错误率和容错之间寻找平衡和突破，这也是为什么目前推行OKR的企业大多数是互联网公司、高新技术企业的原因。 

其次，企业需要改变考核激励的机制和方法

在各种介绍OKR的书籍或文章中，都坚决反对将OKR的评分与员工的考核激励直接关联起来。因为绩效考核存在着不少硬伤，对OKR的推行只能起到限制作用，而不是助推作用。如绩效考核更关注于过去的成绩和表现，而不是未来；绩效评估的过程容易受到管理者偏见和主观认知的影响；与激励直接关联，会引导员工降低目标的挑战性，以减少获利的风险等等。那么企业推行OKR，是否就不需要开展考核激励了呢？也并非如此，只是要改变KPI体系下，将KPI评分作为绩效考核结果，且应用于当期薪酬奖励兑现的模式。

1、将月度或季度考核改为年度综合评价，从目标达成、能力、态度几个方面进行。其中对目标达成的评价依据来源于各季度OKR的打分结果，但不是分数的直接应用，可以采用按分数分等级的方式，模糊结果应用。同时结合能力、态度的评价，对员工进行全面、综合的评价，然后根据综合评价结果进行薪酬的兑现，以及奖励的核发。

2、在公司内实行技术等级管理，建立管理和技术两个方面的双职业发展通道，为员工提供更广阔的发展空间。技术等级的评定中，要将OKR的达成情况作为主要衡量指标，再结合年度综合评价结果，然后再考虑年限、资历等多方面因素，综合平衡等级的晋升和降级，进而影响薪酬给付。

3、在管理者任免时，将OKR的达成情况及年度综合评价结果作为胜任力考察的重要维度之一。

上述三种方式配套开展，使得OKR的结果与员工在公司的成长与发展关联起来，从而发挥其激励作用。

从KPI到OKR，企业要从组织机制、文化氛围、考核激励模式等几个方面进行配套的调整与适应，才能确保转换的顺利推进，使得企业的管理机制更加适应外部市场环境和人才环境的演变。

来源：合易咨询