调研数据表明，在国内71%的企业期望其企业大学/培训中心承担起人才战略的解读与实施推动者，而非仅仅是培训计划制定与实施者。而事实上，有72%的企业大学/培训中心在承担着后者的角色，仅有23%能够承担起前者的角色，推动企业人才战略发展与落地。这一角色期待的差距对培训从业者提出更高的挑战，培训从业者需要将目光从关注课程发展转移到人才发展上来，为企业提供的不仅仅是一张课程丰富、讲师大牌的培训计划，而向企业提供一套人才发展战略的解决方案，能够将学习融入工作，打造完整的人才发展体系。

课程发展体系VS人才发展体系 

在从课程发展体系向人才发展体系转变的过程中，企业需要何种学习方式和手段来构建和支撑企业人才发展体系呢？最佳实践表明，构建学习地图是搭建企业人才发展体系的有力抓手，它统合正式学习与非正式学习方式，使其无缝结合，发挥各自优势，互补不足，构建完整的、结构化的、动态的人才发展解决方案，为构建企业人才发展体系打下坚实基础。

建构主义认为，理想的学习环境应当包括情境、协作、交流和意义建构四个部分，学习环境中的情境必须有利于学习者对所学内容的意义建构。教学应使学习在与现实情境相类似的情境中发生，以解决学员在现实生活中遇到的问题为目标，并且学习内容要选择真实任务。对于企业而言，正式学习往往意味着脱岗培训，与工作任务、工作环境联系不甚紧密。因此，非正式学习逐渐成为企业人才培养方式的新宠。与正式学习相比，企业非正式学习更符合建构主义理论，往往可以在正常工作环境下或基于真实工作任务来获取工作技 能，它弥补了正式学习脱离岗位环境、与实际工作情景联系不紧密的缺点。目前，企业非正式学习有多种方式，如行动学习、导师制、工作辅助（Job-aids）、微学习、论坛研讨、 同伴制、参观交流、跨界学习、QC（质量管理）小组、IDP（个人发展计划）等。 

非正式学习是企业中大多员工无意识地却经常使用的一种学习做事方式。它较适合解决学习者在某专业能力方面的个性化提升，并养成固化行为转变，就像骑单车，由自己选择方向和路线，有时可以为欣赏路边景色绕道而行，或去帮助同行者。正式学习则好像坐公共汽车，公交线路通向哪里，乘客就到哪里。传统的培训部门几乎把其所有的精力都投入到驾驶公共汽车中。然而，对于经验丰富的员工来说， 大部分的公车路线对他们不再具有吸引力。从公共汽车下车后，他们需要一些指引和一辆单车，探索前进。乘坐公共汽 车快速来到目的地，再骑上单车自己逛逛，才是一个愉快的旅程。同样，正式学习与非正式学习相结合的人才发展体系，才是建立员工职业发展高速路的有效方式。

最佳实践：卡特彼勒3E人才发展体系卡特彼勒统合正式学习与非正式学习，形成3E人才发展体系，即“Education(教学)”、“Experience（经验）”、“Exposure（发展）”。其中“教学”多半采用集中教学的正式学习的方式，占人才发展体系中的10%。 “经验”是卡特彼勒人发展模式的主要组成部分，采用行动学习、导师制、任务型学习等方式使学习嵌入到实际工作中，提高员工工作经验。“发展”是采用转岗、轮岗、绩效反馈、发展机会、人才盘点等形式，发展员工能力。

非正式学习的瓶颈 

对于人才发展体系较为成熟的企业而言，对非正式学习方式并不陌生，并且可能进行尝试经过实践的历练。与正式学习相比，非正式学习个性化更为突出，随意性强，难以控制及评估成效，这就对企业采用非正式学习进行人才培养提出了挑战。 

培养目标模糊，难以监控评估 

一般情况，非正式学习形式的培养目标比较模糊，培养内容随意性较强，人力资源部门或者培训相关部门对于员工的非正式学习发展情况难以控制和辅助。同时，无法对培养效果进行监控和评估，培养管理者难以追踪、跟进员工学习情况，这就对员工学习发展的统一管理提出了挑战。 

学习内容缺失，标准不一 

非正式学习最常见的问题就是学习内容的不确定性较强，依据员工个人兴趣和学习环境不同，学习内容千差万别。一方面，在很多情况下存在缺乏对岗位关键能力培养的隐患；另一方面，同一学习内容的标准不一，可能出现传递与组织相违背的行为习惯的风险。当非正式学习的组织结构和行为取向与组织保持一致或基本一致时，非正式学习往往能发挥积极的作用。但是，当非正式学习不配合正式组织的工作时，特别是非正式学习的领导行为与组织行为发生严重冲突时，非正式学习就会产生消极作用，传递消极行为，阻碍组织目标的实现。 

无系统规划，培养周期长 

一般情况下，在进行非正式学习的过程中，员工自己或者培训管理者没有制定系统、明确的学习计划。员工自主进行的非正式学习路径往往曲折往复，其能力的提升零散地横向铺开，或者以Z字型曲折上升。对于这种情况，一条明确的能力提升路径和系统学习规划就显得尤为重要。 

学习环境与制度支持不利 

尽管从企业人才的培养现状来看，非正式学习比正式学习更经常地被企业采用。但是，非正式学习大多是非官方的，这意味着非正式学习在实现的过程中没有明确的管理制度、职责分工，甚至没有管理层参与。整个培养过程负责人可能能力不足、缺乏支持或者负责人认为培训、辅导是强加给他的工作。在这种情况下，即使培训可以提高工作质量，也会被放在比工作次要的位置，多数员工将被迫在这些不利条件下学习，故非正式学习的实施成效也难以得到保障。

何为结构化非正式学习？ 

一般的非正式学习缺乏正式学习的大多数结构化特征， 其重要局限在于它无计划性、缺乏学习的系统性，并且可能传递不良习惯、低效率的方法和陈旧的行为方式。当然， 这并不意味着非结构化学习无效。比如，观察专家如何解决难题是非正式学习的一种方式，但却是学习的一种很好的途径，那么企业如何才能突破非正式学习以上阐述的瓶颈，提高非正式学习效率与系统性？ 

经过学习地图的大量实践证明，结构化非正式学习（SIL，Structured Informal Learning）是企业在非正式学习实践中的成功关键。结构化非正式学习指在发生在非正式学习时间和场所，具有明确学习目标与学习计划，经过系统化教学设计，具有固定学习框架与工具，通过社会交往等形式来传递和渗透知识与技能，促进学习者能力提升的一种学习方式。它是学习地图的重要组成部分，与正式学习相映成辉，采用多手段多渠道丰富学习项目，统一计划、监控员工学习发展路径，有力推动员工绩效提升。

最佳实践：英国电信公司Dare2Share非正式学习项目英国电信公司（British Telecom）的学习负责人创建了 一个叫做“Dare2Share”的内部YouTube系统，这个系统可以让员工和经理们通过网上播客（Podcast）或视频发布任何类似“工作指南（how to）”的信息。英国电信将这个系统用于公司内部培训，收效非凡。 该学习项目之所以成功的原因在于英国电信采用了三个变革性步骤：定义角色——公司的培训负责人不再只是“培 训的开发者和传递者”，而更应该是提供辅导和支持者。非正式学习的学习内容由组织中的所有参与者创造、享有和传播；提供平台——采用Sharepoint、维基百科（wikipedia） 及社会性网络软件来建立自己的分享系统；打造氛围——健康和安全的组织成为非正式学习解决方案中最有力的支持。 经过对英国电信公司全体研究团队成员的调研，得出结论：“在我们的组织里，‘非正式学习’已经变成了‘正式学习’。企业要建立一个具有高度影响力、高成本效益的现代培训组织，必须正式地采用结构化非正式的学习方式。”

如何结构化非正式学习？ 

学习地图是以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体现。这些学习活动的设计将知识类、技能类与态度类这三大类学习内容相匹配，并针对这些学习需求采用合适的学习方式，包括正式学习方法与结构化非正式学习形式，如课堂面授、行动学习、导师等。正式学习活动的设计与实施对于培训从业者来说并不陌生，那么如何设计与应用结构化非正式学习项目？作为一名培训从业者，其责任是不仅要提供非正式学习这样的途径，还要将这种学习形式结构化，明确学习目标、制定学习计划、提高学习效率、评估学习成效等，那么企业应当采取怎样的措施使非正式学习结构化？ 

现代管理学之父彼得·德鲁克曾说过“只有通过有目的、有系统、有组织的学习，知识才会变成力量。”为了使非正式学习结构化，使其具备正式学习的结构化特征，在对学习地图中非正式学习项目进行设计时，建议遵循迪克凯里的系统化教学设计经典模型——ADDIE模型，构建结构化非正式学习系统。

工作分析 

结构化非正式学习与正式学习一样具有明确的培养目标，因此，结构化非正式学习的培训设计，应从工作分析入 手。当然结构化非正式学习的目的不是教会员工如何做好全部的工作，而是集中在较小部分的工作信息上。因此，结构化非正式学习设计之初的关键是分析、确认适合采用非正式学习获取的胜任工作的关键能力。针对不同的工作岗位进行能力分析，通过行为事件访谈、战略研讨会、能力分析研讨会等方法，以工作流程或工作要素的方式进行初步工作梳理，挖掘为完成工作任务，员工应具备的知识、技能与素质能力点，从而构建胜任岗位的能力地图。能力地图是将冰山以上的专业知识、技能以及冰山以下的心态、思维模型、个性动机等素质要素相结合的综合能力分析成果。同时，在能力地图的基础上，进而挖掘提炼出适合采用结构化导师制学习的员工重要培训需求点，并对工作能力要求设定具有针对性、阶段性的培养目标。此外，结构化非正式学习应被视为绩效改进的一种重要手段，可通过绩效差距分析找出该岗位的关键能力点，挖掘结构化导师制培养的重点与难点。当然，工作分析并不仅仅适合结构化非正式学习。

结构化教学设计 

基于员工胜任岗位的能力和培训需求点，进行结构化教 学设计。首先，根据培训需求的不同类型，如知识类、技能类、素质类，选择适合的非正式学习方式。例如，对于解决问题、决策类的工作，即非短期内能够快速培养成熟，但要求员工学会运用技术性或概念型信息进行工作实践时，采取基于真实任务的导师辅导与反馈比较有效；对于标准程序性操作技能，则比较适合采取操作流程提示或操作手册制作等 Job-aids的形式。 

尽管非正式学习的个性化差异较大，学习不确定性较强，但是为使非正式学习有力推动企业员工发展，正式纳入企业人才发展体系中，培训从业者在对非正式学习项目进行结构化设计时，应尽量明确学习目标、学习计划与学习 模式框架。无论是何种学习形式的结构化非正式模块，都应明确学员条件、学习资源、学习环境、学习技术支持、学习周期、学习类型、学习内容、学习步骤、学习活动、测试与反馈表等内容。基于任务、贴近环境是非正式学习的一大优势，因此，企业应该充分利用工作环境设计学习环境并且针对不同的学习类型与学习内容，设计具有针对型的学习步骤与学习活动。

结构化非正式学习项目实施 

结构化非正式学习项目在实施过程中，需明确参与者的角色与职责，并基于真实的工作任务，在贴近工作环境的学习地点进行学习项目实施。更重要的是，为确保结构化非正式学习项目的可控化和标准化，需明确项目实施的标准化流 程。以导师制为例，一般来说，结构化导师制实施分为七个步骤：准备（Prepare Me）、阐述（Tell Me）、传授（Show Me）、尝试（Let Me）、评估（Check Me）、指导（Coach Me）、互助（Connect Me）。 

Prepare Me：准备阶段使学员了解基本的技能和大体的框架，帮助学员改进学习的技巧，以帮助学员顺利进入下一 步骤。这个环节可以通过正式的学习形式实现，也可通过非正式学习实现，视学习内容特点而定； 

Tell Me：进行导师制学习前，导师需要阐述说明培养目标及重要性，大体介绍学习的内容与步骤，并与学习者建立良好的辅导关系，使学习者积极参与到学习中来； 

Show Me：接下来的传授演示部分是导师制实施的重要环节，导师需要通过演示指导的步骤使学习者习得工作技能，例如，对于操作类技能，并保证正确的姿势，导师可能需要抓住学习者的手，向学习者说明拿工作的具体方法；

Let Me：在演示指导中或演示指导后，学员必须有机会亲自尝试实践并做出积极的反应，以强化对所教授内容的理解，并达到长久保持的效果； 

Check Me：导师需要在阶段性结点后确认学习者的掌握情况，比如向学习者提问、让学习者复述操作流程等，并对员工的学习情况进行评估和反馈； 

Coach Me：导师根据自己实践经验对员工尝试实践的成 果与员工进行一对一反馈和指导，让学员能综合自己与他人的经验，快速实现能力提升； 

Connect Me：互助阶段鼓励学员在团体内和其他学员共同解决问题，或主动与导师沟通研讨，加深学员对于所学内容的理解和升华。

效果评估 

非正式学习的效果评估往往是在非正式学习过程中进行的形成性评价。一般情况下，即使结构化的非正式学习没有固定的明确结点来进行总结性评估。对于结构化非正式学习而言，对员工学习全过程的持续观察、记录、反思而做出的对员工在非正式学习过程中的表现、所取得的成绩以及所反映出的知识获取、技能提升、态度转变等方面的发展做出的发展性评价，更适于非正式学习的效果提升。例如，在结构化导师制中所提到的评估环节（Check me），导师采用学员自我汇报和客观测试的方法确定学员是否真正达到了培训目 标，给予反馈指导，并填写培养记录表。在日常工作中，对学习者进行形成性评估，确认其学习所得在工作中得到应用和发挥。 

组织环境建设 

非正式学习体系中的组织环境建设是非正式学习效果的重要保障之一。为建造健康、安全的非正式学习组织环境， 需要获取高层的支持，制定完善的非正式学习培训管理制度，明确培训参与者的角色与职责，搭建所需的学习技术平台。同时，培训从业者必须变成一个得力的营销者，拜访组织中的各层级管理者，向其展示如何进行非正式学习，并把这种一对一、多对多的学习方式推广开来，让组织中的各层级员工学习、分享，并参与到非正式学习中来。

来源：HROOT